Реформирование унитарных предприятий

предприятию необходимо в короткие сроки освоить новое производство, открыть

филиал или представительство. Имущество может покупаться как в виде

отдельных наименований активов, так и в виде целых имущественных комплексов

– предприятий. Покупка предприятия приводит к его дальнейшему присоединению

или созданию на его базе дочернего общества.

И, наконец, последним четвертым типом реструктурирования предприятия путем

расширения является аренда имущества другого предприятия. Аренда имущества

– наиболее простой механизм приобретения имущества для использования в

производственной деятельности. В дальнейшем имущество может быть выкуплено

по остаточной стоимости. Данный механизм требует значительно меньше затрат,

чем при приобретении имущества. Приводит к временному наращиванию

производственных мощностей предприятия.

Если арендодатель имеет задолженность перед бюджетом, часть этой

задолженности или вся она может быть учтена при учреждении унитарного

предприятия, которое арендует имущество.

1.2.2. Сокращение масштаба предприятия

Другим видом реструктурирования предприятия в данном направлении (изменение

масштаба предприятия) является сокращение сферы деятельности предприятия.

Сокращение сферы деятельности предприятия приводит к уменьшению самого

предприятия и даже к его ликвидации. Стоит выделить три основные цели

проведения реструктуризации путем сокращения. На практике реструктуризация

может быть направлена как на достижение одной, так и сразу нескольких

целей.

1. Обособление части активов имущественного комплекса унитарного

предприятия для создания на их базе нового хозяйствующего субъекта, не

обремененного долгами.

На сегодняшний день деятельность многих предприятий затруднена

обязательствами перед кредиторами, являющимися производными от неразумной

технологической структуры хозяйствующего субъекта и других причин.

Например, предприятие имеет ряд основных и вспомогательных производств,

большая часть которых убыточна, но все-таки одно из них перспективно и

самодостаточно. При таких обстоятельствах сохранение предприятия в

неизменном виде повлечет потерю для собственника не только активов,

обслуживающих убыточное производство, но и активов, на базе которых

осуществляется прибыльная деятельность. В этой связи возникает задача

обособления этого перспективного производства в самостоятельное юридическое

лицо, не обремененное долгами организации.

2. Разрешение конфликта интересов участников унитарного предприятия

(возможно при многоотраслевом подчинении).

Достаточно часто между участниками хозяйственного общества возникает борьба

за установление управленческого контроля над ним. Одна из возможностей

цивилизованно разрешить конфликт – создать на базе действующего предприятия

два хозяйствующих субъекта. При этом каждая из конфликтующих групп

приобретает контроль над одним из вновь созданных хозяйствующих субъектов.

3. Разрешение конфликта интересов между обособленными подразделениями

унитарного предприятия, а также между филиалами и аппаратом управления

головного предприятия.

Многие хозяйствующие субъекты имеют разветвленную филиальную сеть. В

соответствии с правовым статусом филиал и представительство осуществляют

экономическую деятельность от имени создавшего их унитарного предприятия, и

ее результаты могут быть разными. Ответственность за деятельность филиала и

представительства несет создавшее их унитарное предприятие. Вполне

возможно, что производной от убыточной деятельности одного филиала будет

ответственность всего предприятия, в том числе за счет имущества другого,

рентабельного филиала этого предприятия.

Следовательно, решить эту проблему можно путем создания самостоятельного

юридического лица на базе имущества, находящегося на отдельном балансе

филиала, сохранив над ним управленческий контроль со стороны общества.

Существуют и другие цели реструктуризации, ведущие к сокращению. В

существующих экономических условиях у каждого унитарного предприятия они

обусловлены спецификой производства, целями создания и др. Среди них можно

назвать, например, уход от возможных производственных и финансовых проблем

в будущем. Ведь предотвратить проблемы до того, как они возникли, легче,

чем пытаться решить проблемы в несостоятельном предприятии.

Для достижения указанных целей у унитарного предприятия есть альтернатива.

При этом мы различаем следующие типы реструктурирования:

Разделение

Выделение

Создание предприятия

Продажа имущества

Сдача имущества в аренду

Безвозмездная передача имущества

Разделение как тип реструктурирования – это форма реорганизации

юридического лица, осуществляемой по решению учредителей (органа

юридического лица, уполномоченного на то учредительными документами), при

которой оно прекращает свою деятельность как юридическое лицо, а на основе

его имущества и активов образуется два или более новых юридических лиц. При

этом права и обязанности переходят к вновь образуемым юридическим лицам в

соответствии с разделительным балансом.

Часто причиной раздела предприятия становится конфликт интересов участников

реорганизуемого предприятия, которые стремятся к установлению

управленческого контроля над предприятием. Создание на базе действующего

предприятия нескольких новых хозяйствующих субъектов является одной из

возможностей цивилизованно разрешить конфликт.

Производство на предприятии разнотипной продукции может вызвать желание

более перспективных подразделений добиться независимости. Возможен и такой

вариант, когда вновь созданное предприятие становится конкурентом, что

создает предпосылки для снижения тарифов на его товары или услуги.

Разделение также может оказаться выгодным при нестабильности рынка, когда

выжить и нормально функционировать могут только небольшие мобильные

предприятия, способные быстро и легко перестраиваться в соответствии с

требованиями меняющейся рыночной конъюнктуры. Крупные предприятия в таких

условиях становятся неповоротливыми.

Однако, необходимо учесть, что при разделе предприятия собственных средств

вновь образованных предприятий может не хватить на развитие производства,

формирование новых каналов сбыта, рекламу своей деятельности и даже просто

нормальное существование.

Таким образом, реорганизация юридического лица в форме разделения требует

тщательного анализа возможных выгод и издержек этого способа

реструктуризации.

Еще одним типом реструктурирования предприятий (см. табл. 1) является

процедура выделения. Выделение – это форма реорганизации юридического лица,

осуществляемой по решению учредителей (органа юридического лица,

уполномоченного на то учредительными документами), при которой на базе его

имущества организуется одно или более юридических лиц. При этом к каждому

из них переходят права и обязанности реорганизованного юридического лица в

соответствии с разделительным балансом.

Основными причинами популярности реорганизации в форме выделения являются

следующие обстоятельства:

Распределение имущества, дебиторской и кредиторской задолженности между

создаваемыми в результате реорганизации предприятиями осуществляются в

пропорциях, определяемых учреждениями без учета мнения третьих лиц, в том

числе кредиторов. Это позволяет выделить в структуре реорганизуемого

предприятия подразделения, на базе которых могут быть созданы

самостоятельные предприятия, не обремененные долгами, владельцами которых

будут учредители реорганизуемого предприятия (то есть выделение не нарушает

структуры распределения собственности между владельцами реорганизуемого

предприятия);

При реорганизации в форме выделения к вновь образованному юридическому лицу

не могут быть переданы в порядке правопреемства какие-либо налоговые

обязательства реорганизуемой компании.

Реорганизация в виде выделения может также оказаться эффективной при

создании специализированного предприятия на базе структурного подразделения

предприятия-учредителя. Повышение самостоятельности позволит

сконцентрировать финансовые, технические, управленческие ресурсы

выделяемого подразделения на наиболее важных для его развития целях,

повысить конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг и в

конечном счете получить большую прибыль. Поскольку при выделении новое

предприятие создается не на голом месте, а на основе налаженного

производства, выход на рынок требует не так много средств, как если бы

создавалось абсолютно новое производство.

Решение о реорганизации предприятия путем выделения или разделения может

быть принято не только учредителями предприятия или органом юридического

лица, уполномоченного на то учредительными документами. Данное решение

может принять антимонопольный орган в случае, когда разделение или

выделение государственных и муниципальных унитарных предприятий, размер

активов которых превышает 50 тысяч минимальных размеров оплаты труда,

приводит к появлению хозяйствующего субъекта, доля которого на

соответствующем товарном рынке будет превышать 35%.

Создание дочернего предприятия. Использование этого механизма предполагает

формирование на базе отдельных структурных подразделений, как правило, не

задействованных непосредственно в производстве основной продукции,

самостоятельных предприятий. Предприятия создаются в форме акционерного

общества или общества с ограниченной ответственностью; контрольный пакет их

акций, либо соответствующая доля в уставном капитале должны принадлежать

основному предприятию, т.е. они являются дочерними по отношению к основному

предприятию.

Данный вариант позволяет оставить сложившуюся производственную систему

предприятия неизменной за счет возможности регулирования деятельности

дочерних фирм путем управления пакетами их акций, находящихся в

собственности головного предприятия. Повышается оперативно хозяйственная

самостоятельность подразделений, что способствует росту их мобильности и

скорости реакции на изменение рыночной инфраструктуры, освоению

производства новых, пользующихся спросом видов продукции, диверсификации

производства.

Применение данного варианта дает возможность снять с предприятия бремя

финансирования подразделений, не являющихся жизненно важными для развития

профильного производства. Для формирования уставных капиталов дочерних фирм

существует возможность привлечения сторонних инвесторов, что может

способствовать развитию предприятия в целом.

Если наладить жесткий контроль за движением прав собственности на имущество

дочерних фирм и систему управления пакетами их акций, принадлежащими

головному предприятию, можно избежать распада производственной системы из-

за выхода из нее ряда подразделений.

Возможно появление проблем, связанных с изменением характера сложившихся

производственно-технологических связей между подразделениями,

преобразованными в дочерние фирмы, и между дочерними и головными

предприятиями. На практике отношения дочерних фирм и крупных предприятий

часто выливаются в перекачивание имущества, финансовых и других ресурсов в

малые дочерние фирмы. Поэтому рассматриваемый сценарий требует тщательной

подготовки с учетом возможности возникновения определенных трудностей.

В целом же, данный вариант структурной перестройки весьма привлекателен для

достаточно крупных и средних предприятий, имеющих в своем составе

структурные подразделения, слабо технологически связанные с основным

производством.

Продажа имущества осуществляется для получения дополнительных денежных

средств. Причем, продажа имущества подразумевает как реализацию отдельных

зданий, сооружений, оборудования или технологий, так и отчуждение целых

подразделений или филиалов.

Продажа имущества дает возможность избавиться от оборудования, которое не

используется в связи с переходом на новые технологии производства или

другим причинам и одновременно получить средства для внедрения этих

технологий и обучения персонала. Продажа имущества также используется при

необходимости повышения ликвидности предприятия, фактически являясь

средством выживания при инициации процедуры банкротства. Поэтому продажа

имущества осуществляется компаниями, имеющими сильно дифференцированное

производство, либо как экстренная мера, повышающая платежеспособность

компании.

Одним из видов реструктурирования предприятий является сдача имущества в

аренду. Целесообразность сдачи имущества в аренду определяется следующими

факторами:

. имущество не используется в текущей хозяйственной деятельности;

. имущество приносит убытки;

. имущество не может быть вовлечено в хозяйственный оборот.

Имущество, сдаваемое в аренду, может быть оценено по остаточной балансовой

стоимости, либо на основе рыночной стоимости.

И, наконец, последний тип реструктурирования предприятий при сокращении

масштаба предприятия является безвозмездная передача имущества предприятия.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ, при безвозмездной передаче

(дарении) “одна сторона (даритель) ... передает или обязуется передать

другой стороне (одаряемому) вещь в собственность, ...” без встречной

передачи вещи или обязательства.

Безвозмездная передача имущества может быть экономически целесообразной в

тех случаях, когда совершение возмездной сделки затруднено по каким-либо

причинам. Ими могут быть:

. невозможность полноценного вовлечения имущества в хозяйственный оборот

из-за высокого морального или физического износа имущества;

. узкая область хозяйственного использования имущества и отсутствие

достаточного для формирования цены спроса на него.

Кроме того, в некоторых случаях безвозмездная передача производится в

рекламных и политических целях, то есть обусловлена желанием местных

органов власти (учредителей унитарного предприятия) создать себе

положительный имидж.

Все перечисленные типы изменения масштаба предприятия можно свести в

следующую итоговую таблицу (Таблица 2).

Таблица 2

Классификация типов реструктурирования

по критерию изменения масштаба предприятий

|Виды реструктурирования |Типы реструктурирования |

|Расширение |Слияние |

| |Присоединение |

| |Покупка имущества |

| |Аренда имущества |

|Сокращение |Разделение |

| |Выделение |

| |Создание дочернего предприятия |

| |Продажа имущества |

| |Сдача имущества в аренду |

| |Безвозмездная передача имущества |

Перечисленные типы неразрывно связаны с другими направлениями

реструктурирования предприятий.

1.3. Виды и типы реструктурирования собственности и корпоративного контроля

Реструктуризация собственности и корпоративного контроля не сопровождается

изменением масштаба предприятия, однако затрагивает интересы собственников

капитала и вопросы корпоративного контроля за деятельностью предприятия.

Реструктурирование собственности и корпоративного контроля может проводится

в виде: изменения состава собственников, изменения структуры собственников,

реструктурирования кредиторской задолженности.

1.3.1. Изменение состава собственников

Изменение состава собственников унитарного предприятия может быть

реализовано посредством следующих типов реструктурирования:

. преобразование предприятия;

. продажа предприятия;

. осуществление процедуры банкротства;

. ликвидация унитарного предприятия.

Преобразование унитарного предприятия подразумевает изменение его

организационно-правовой формы. При этом создается новое юридическое лицо, к

которому переходят все права и обязанности реорганизованного унитарного

предприятия с прекращение деятельности последнего.

Преобразование унитарного предприятия может осуществляться по решению его

учредителей либо органа юридического лица, уполномоченного на то

учредительными документами. При этом они обязаны письменно уведомить об

этом кредиторов реорганизуемого унитарного предприятия. Кредиторы вправе

потребовать досрочного исполнения обязательств, должником по которым

является это унитарное предприятие, и возмещение убытков. Если

разделительный баланс не дает возможности определить правопреемника

реорганизованного унитарного предприятия, вновь возникшее юридическое лицо

несет ответственность по его обязательствам.

Преобразование предприятия в другую организационно-правовую форму позволяет

регулировать отношения собственности. Так, унитарное предприятие может быть

преобразовано в акционерное общество открытого типа, тем самым расширив

круг потенциальных собственников и инвесторов.

Основными целями реорганизации унитарного предприятия в форме

преобразования можно считать:

. расширение круга собственников предприятия;

. повышение привлекательности предприятия для инвесторов;

. предоставление кредиторам более серьезной гарантии исполнения

обязательств.

Продажа унитарного предприятия может осуществляться по решению учредителя

либо органа юридического лица, уполномоченного на то учредительными

документами, о его приватизации или ликвидации. При продаже унитарного

предприятия происходит смена его организационно-правовой формы и

собственника без перехода к нему прав и обязанностей покупаемого

предприятия. Средства, полученные учредителем от продажи унитарного

предприятия идут в местный бюджет и на погашение обязательств продаваемого

предприятия.

Продажа унитарного предприятия в рамках приватизации может осуществляться

следующим образом:

. продажа унитарного предприятия на аукционе;

. продажа унитарного предприятия на коммерческом конкурсе с

инвестиционными или социальными условиями;

. при выкупе арендованного унитарного предприятия.

Если иметь в виду не только унитарные предприятия, то может осуществляться

также и просто прямая продажа предприятия, ведущая в дальнейшем к процедуре

присоединения с правопреемством (в том числе и по обязательствам).

Согласно Гражданскому Кодексу РФ, юридическое лицо по решению суда может

быть признано несостоятельным (банкротом), если оно не в состоянии

удовлетворить требования кредиторов. Основания признания судом юридического

лица банкротом, а также порядок ликвидации такого юридического лица

устанавливаются законом о несостоятельности (банкротстве). Юридическое лицо

может принять решение об объявлении о своем банкротстве и о добровольной

ликвидации.

Дела о банкротстве могут рассматриваться в судебном и внесудебном порядке

(в соответствии с Законом РФ “О несостоятельности (банкротстве)

предприятия” №6 от 08.01.98г.) Судебные дела о банкротстве начинаются по

заявлению должника (который официально признает свою неспособность

своевременно оплачивать долги), кредитора (который подает заявление в том

случае, если не получает причитающихся платежей по прошествии 3-х месяцев

со дня наступления сроков их исполнения), прокурора (при наличии подозрений

на ложное банкротство и других случаях).

Сама по себе процедура банкротства не является формой реорганизации, однако

ее осуществление приводит к изменению состава собственников предприятия,

рассматриваемого как несостоятельное. В состав собственников могут войти

крупные кредиторы предприятия (в зачет части долга), стратегические

инвесторы (в счет погашения части долга предприятия) с последующим

заключением мирового соглашения и последующим выводом предприятия из

кризиса.

В настоящее время инициация процедуры банкротства является одним из самых

массовых способов передела собственности.

1.3.2. Изменение структуры собственников

Изменение структуры собственников может произойти посредством реализации

следующих механизмов:

. продажа акций;

. приобретение акций;

. конвертация акций.

Продажа акций может осуществляться как непосредственно акционерами, так и

самим хозяйственным обществом в результате их дополнительной эмиссии. В

случае продажи акций самими акционерами изменение уставного капитала не

происходит. Меняется только структура собственников. В случае стихийной

продажи акций акционерами возможен захват контрольного пакета акций

конкурирующими организациями.

Дополнительно эмитированные акции могут продаваться на вторичном рынке

ценных бумаг. В результате дополнительной эмиссии происходит увеличение

уставного капитала. В этом случае кроме изменения структуры собственников

предприятие получает дополнительные оборотные средства без увеличения своих

долгосрочных и краткосрочных обязательств, что существенно улучшает его

финансово-экономические показатели. Такая реструктуризация уставного

капитала имеет очень большой потенциал, т.к. помогает не только кардинально

улучшить финансово-экономическое состояние предприятия, получить новое

оборудование, технологии, но и найти себе так называемого “стратегического

инвестора”.

Эмиссия акций также может являться средством борьбы за корпоративный

контроль, когда приобретение эмитируемых акций дает одной из конкурирующих

групп акционеров преимущество в виде контрольного пакета акций предприятия,

а следовательно, большее количество голосов на общем собрании акционеров и

дополнительные места в правлении.

Приобретение акций акционерным обществом у акционеров совершается по

решению общего собрания акционеров об уменьшении уставного капитала путем

приобретения части размещенных акций в целях сокращения их общего

количества, если это зафиксировано в уставе. Это право не может быть

реализовано, если номинальная стоимость акций, оставшихся в обращении,

станет ниже минимального размера уставного капитала, предусмотренного

законом. Приобретение осуществляется по решению совета директоров, если

иной порядок не предусмотрен законом и уставом.

В решении о приобретении акций устанавливаются категории приобретаемых

акций, количество приобретаемых обществом акций каждой категории, цена

приобретения, форма и срок оплаты, а также срок, в течении которого

осуществляется приобретение акций.

Таким образом в результате приобретения обществом акций у своих акционеров

может произойти:

. уменьшение уставного капитала;

. увеличение долей в уставном капитале пропорционально выкупленным

акций;

. уменьшение доли голосующих акций.

Конвертация акций может происходить при консолидации, дроблении акций или

других случаях. Приводит к изменению номинальной стоимости и количества

акций, оставляя без изменения величину уставного капитала. В результате

консолидации две и более акций конвертируются в одну новую акцию той же

категории. В результате дробления одна акция акционерного общества

конвертируется в две и более акций той же категории. При этом в устав

общества вносятся соответствующие изменения относительно номинальной

стоимости и количества объявленных акций общества.

В случае реорганизации акционерного общества конвертация акций дает

возможность перераспределить структуру собственников при слиянии или

присоединении и развести собственников акций по разным обществам при

разделении. Подобные действия при реорганизации в форме выделения возможны

только при условии, что решение общего собрания акционеров о выделении

предусматривает конвертацию акций реорганизуемого акционерного общества.

Перераспределение акционерного капитала между собственниками может привести

к изменению рыночной политики предприятия, методов управления и, как

следствие, финансового состояния предприятия, поэтому реорганизацию в форме

изменения структуры капитала нужно использовать очень осторожно, учитывая

интересы держателей крупных пакетов акций.

1.3.3. Реструктуризация кредиторской задолженности

Характерная структура задолженности большинства предприятий включает в себя

следующие основные ее виды, реструктурирование которых может существенно

улучшить экономическую “плавучесть” предприятия:

. задолженность в бюджеты различных уровней;

. задолженность во внебюджетные фонды;

. краткосрочные кредиты банков;

. задолженность поставщикам, предприятиям топливно-энергетического

комплекса (ТЭК) и транспорта, а также прочим кредиторам;

. задолженность по оплате труда.

По долгам в федеральный, областной и местные бюджеты уже сегодня существуют

многочисленные нормативные документы, позволяющие проводить их

реструктуризацию. Например, постановление Правительства РФ №254 от 5.03.97

г. “Об условиях и порядке реструктуризации задолженности организаций по

платежам в федеральный бюджет”, а также другие ежегодные постановления

Правительства РФ по этому вопросу.

При реструктуризации задолженностей используются следующие механизмы:

погашение, списание, отсрочка, рассрочка, продажа, обмен, конвертация.

Все перечисленные типы реструктурирования можно свети в следующую итоговую

таблицу (Таблица 3).

Таблица 3

Классификация типов реструктурирования предприятия путем

влияния на собственность и корпоративный контроль

|Виды реструктурирования |Типы реструктурирования |

|Изменение состава собственников |Преобразование |

| |предприятия |

| |Продажа предприятия |

| |Банкротство |

|Изменение структуры собственников|Продажа акций |

| |Приобретение акций |

| |Конвертация акций |

|Реструктурирование кредиторской |Погашение |

|задолженности |Списание |

| |Отсрочка |

| |Рассрочка |

| |Продажа |

| |Конвертация |

| |Обмен |

Данные типы реструктурирования влекут за собой и другие мероприятия по

реформированию предприятий.

1.4. Виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия

Реорганизация системы управления является наиболее важным условием

достижения поставленных целей при любом варианте реструктурирования.

Основными видами реорганизации внутренней структуры предприятия является:

реструктуризация организационной структуры и реструктуризация

производственной структуры.

1.4.1. Реструктуризация организационной структуры

Реструктуризацию организационной структуры можно проводить следующими

путями:

. изменение перечня функций и задач управленческих служб;

. кадровая политика;

. перераспределение полномочий;

. реорганизация системы оперативного учета и внутреннего

документооборота.

Изменение перечня функций и задач управленческих служб помогает установить

какие функции управления необходимо выполнять, чтобы процесс работы

подразделений мог беспрепятственно осуществляться. Для этого необходимо

построить организационную матрицу. В ней по строкам располагаются названия

подразделений, ориентированных на определенный сегмент деятельности

предприятия, а по столбцам – наименования необходимых функций управления и

обслуживания.

В каждой организации могут быть выделены:

Основные функции. Это функции, которые прямо связаны с выполнением целей

организации и, с точки зрения клиента, в конечном счете обеспечивают

конкурентоспособность и без которых не может быть никакого предприятия.

Например, для промышленного предприятия это следующие функции: исследования

и разработки, производство, маркетинг.

Функции обеспечения. Они прямо связаны с основными функциями. Если бы их не

было, то все бы остановилось. Эти функции часто переплетены с основными

функциями, но потребители не видят этого. На каком уровне осуществляются

функции обеспечения, не имеет значения для потребителя, когда он решает

делать или не делать заказ. Если функции обеспечения выполняются

неэффективно, что отражается на цене, то потребитель этого не осознает. В

функции обеспечения входят: компьютерное и информационное обеспечение,

логистика, контроль качества и сервисные услуги.

Функции обслуживания. Они позволяют организации функционировать в целом. В

каждой организации к этим функциям относятся: кадровая работа, организация

и развитие менеджмента, финансовый анализ и планирование, администрация,

хозяйственные функции, охрана и т.д.

Одной из главных внутренних проблем большинства российских предприятий

является доминирование функционального управления в организациях, что

порождает множество трудностей. Функциональные подразделения, отделы прямо

не заинтересованы в общих результатах, поскольку системы их оценки оторваны

от результативности предприятия в целом:

. исследовательские подразделения не заинтересованы в скорейшем

внедрении новых видов продукции, а ориентированы на увеличение

собственного бюджета;

. финансово-экономические службы, ссылаясь на тяжелое финансовое

состояние предприятия, настаивают на всемерном сокращении не только

исследовательских подразделений, но и всей инженерной инфраструктуры

предприятия;

. и т.д.

Следовательно при перераспределении функций и задач между подразделениями

предприятия необходимо пересмотреть систему оценки их деятельности, а также

детально переориентировать сами подразделения на определенные сегменты

деятельности предприятия. При этом необходимо следить за тем, чтобы на

предприятии не было необоснованного дублирования одинаковых функций

различными подразделениями.

Кадровая политика заключается в регулировании количества управленческого и

трудового персонала работающего на предприятии. На настоящее время можно

указать значительное количество ошибок российских руководителей при ее

осуществлении. Основная из них заключается в том, что в настоящее время

возраст и стаж – основные формальные критерии, которыми руководствуются при

определении кандидатов на сокращение. Производственные характеристики –

квалификация, дисциплина, исполнительность – важны для выживания, но часто

они далеко не так очевидны. На втором месте среди критериев при сокращении

находятся различные “житейские” обстоятельства – состав семьи, заработная

плата членов семьи, обеспеченность жильем.

Кроме того есть еще один принцип современных российских руководителей,

который трудно объяснить стремлением сохранения предприятия. Речь идет о

решении вопросов с нарушителями трудовой дисциплины. Основной вид нарушений

– пьянство на работе и прогулы. Однако, нарушителей трудовой дисциплины не

увольняют, а держат на работе, т.к. такие не конфликтуют.

Лишь иногда администрация, сокращая численность, предпринимает меры для

сохранения квалифицированных рабочих. Например, повышает разряды, уменьшает

зоны обслуживания. В основном же сдерживанием оттока кадровых рабочих

занимаются руководители подразделений. Но эффективных механизмов

стимулирования у них нет.

Следовательно, следует заметить, что существует только один критерий при

дифференциации персонала – его квалификация. Предприятие должно

предпринимать все возможные шаги для удержания лучших работников.

Распределение полномочий – важнейшая составная часть системы управления. В

условиях жесткой централизации полномочий весь управленческий аппарат

работает не на обслуживание своего производства, а на обслуживание

вышестоящих органов, которые заботят общие цифры роста, а не сроки и

качество работы предприятия. В результате премиальный фонд сдельщиков

является величиной зыбкой и зарабатываемой в условиях перенапряжения сил, а

премиальный фонд аппарата управления является незыблемой константой.

Внутри предприятия руководитель должен осуществлять делегирование

полномочий и децентрализацию работ и вступать в контрактные отношения с

людьми, которые находятся в его подчинении. Такой процесс должен

развиваться и дальше по мере движения к конечной цели деятельности

предприятия. В данном случае не возникает многоуровневой системы

управления, поскольку децентрализация управления и делегирование полномочий

порождают независимые задачи, которые расширяют норму управляемости и

улучшают структуру организации. Таким образом, ясно, к чему должно

стремиться любое предприятие: к достижению плоской структуры организации.

Децентрализация управления и делегирование полномочий являются эффективным

способом решения комплексных задач, стоящих перед предприятием.

Реорганизация системы оперативного учета и внутреннего документооборота

является логическим завершением реструктуризации организационной структуры.

В функционально ориентированных структурах чрезмерно усложнен обмен

информацией между различными подразделениями. В силу внутренних

бюрократических стандартов она передается наверх собственно начальнику,

затем начальнику другого функционального отдела, а далее уже

непосредственно исполнителю – вместо того, чтобы передать информацию

напрямую нужному получателю. В результате на предприятии имеются

расхождения по срокам представления информации, по качеству информации, по

объему и форме представления, по достоверности и по ответственности за

представление такой информации.

Поэтому на предприятии необходимо пересмотреть схему управления и

формирования информационных потоков, что придаст точность, своевременность

и полноту принимаемым управленческим решениям.

1.4.2. Реструктуризация производственной структуры

Реструктуризация производственной структуры проводится следующим образом:

. модернизация производства;

. создание центров финансовой ответственности;

. четкое выделение основных и вспомогательных подразделений;

. выявление и использование внутренних резервов.

Модернизация производства может производится на предприятии только при

условии наличия необходимых финансовых средств или наличии интереса со

стороны инвесторов. При проведении модернизации производства происходит не

только смена старого оборудования на новое. Происходит также и смена самой

технологии производства, ускорение его за счет многофункциональности и

производительности нового оборудования. Все это приводит соответственно к

смене кадрового состава (сокращение излишнего персонала, повышение

квалификации рабочих и т.п.), высвобождению производственных площадей,

внесению изменений в организационную структуру управления производством.

Модернизация производства является неотъемлемой частью реформирования

предприятий в настоящее время, т.к. смена устаревшего и подчас просто

негодного оборудования резко повышает их рентабельность и

конкурентоспособность на товарных рынках, привлекает инвестиции.

Центры финансовой ответственности (ЦФО) – структурное подразделение

предприятия, ответственные за достижение определенного финансового

результата своей деятельности и осуществляющее свою деятельность на основе

хозяйственных договоров с дирекцией (Таблица 4). Между ЦФО и офисом

происходит купля-продажа услуг и продукции по внутренним ценам. Доход ЦФО

является их собственностью и используется самостоятельно. Состояние

взаимных финансовых расчетов отражается на внутреннем расчетном счете,

аналогичном банковскому, т.е. при недостатке средств (отрицательное сальдо)

ЦФО теряет возможность производить расходы до изменения состояния счета.

Организация ЦФО осуществляется следующим образом:

. формирование целевой группы при участии специалиста по организации

финансово-экономических отношений, ее возглавляет будущий руководитель

ЦФО;

. разъяснительная работа в коллективе подразделения и принятие решения о

переходе в новый статус;

. переговоры между офисом и руководителем будущего ЦФО для достижения

баланса интересов;

. составление ТЭО перевлда подразделения в ЦФО;

. разработка документов, регламентирующих отношения с администрацией

(офисом) предприятия.

Таблица 4

Типы центров финансовой ответственности

|Типы ЦФО |Принцип работы |

|1. Бюджетные |Утверждается бюджет за превышение которого|

|затратного типа.|идут санкции по премиальной части |

| |заработной платы. |

|2. |Выпущенная продукция оплачивается по |

|Производственные|внутренним ценам центральным офисом, |

|с лицевым счетом|затратная часть определяется в регистрах |

|в бухгалтерии |бухгалтерского учета. |

|3. |Дополнительно ко второму варианту есть |

|Производственные|субсчет в банке, с которого также |

|с лицевым счетом|осуществляются платежи |

|в бухгалтерии и | |

|субсчетом в | |

|банке | |

|4. |Дополнительно к третьему варианту |

|Бизнес-единицы |появляются платежи по налогам, часть общих|

| |расходов, в доходной части - % от |

| |прибылей; отслеживается движение по |

| |продаже продукции, имеется более |

| |детализированный бюджет |

|5. ЦФО |Доход в виде отчислений от какого-либо |

|затратного типа |вида деятельности, расходы в виде затрат, |

| |определенных по принципу возможности |

| |прямого влияния ЦФО на их размер. |

Выходные документы при создании ЦФО: положения, договор между ЦФО и

администрацией, принцип ценообразования, бюджет ЦФО.

Основные и вспомогательные подразделения в своей совокупности составляют

производственную структуру предприятия. Результатом деятельности

вспомогательного производства является выпуск продукции (оказание услуг)

для подразделений основного производства, необходимых для полноценного

функционирования последнего.

Оптимальное соотношение основных и вспомогательных подразделений можно

считать таким, когда все вспомогательные подразделения дополняют основное

производство и обеспечивают его функционирование, при этом все они работают

с максимальной эффективностью с целью достижения конечного результата,

каким может считаться выпуск конкурентоспособной рентабельной продукции.

Следует иметь в виду, что чаще всего вспомогательное производство не

производит товарную продукцию, а работают в условиях внутренней кооперации.

Поэтому критерии оценки их работы должны отличаться от критериев оценки

основного производства.

Выявление и использование внутренних резервов – наиболее быстрый и

недорогой путь стабилизации. Порой бывает достаточно ужесточить финансовую

дисциплину и управление издержками, повысить эффективность работы с

дебиторами, пересмотреть маркетинговую политику, цены, изменить систему

закупок и ассортимент и т.д. В таком случае, даже при существующей

структуре, возможно увеличение доходов и рентабельности до 20-30%.

Итак, основными направлениями поиска внутренних резервов на предприятии

являются: затраты, дебиторская задолженность, закупки, ассортимент,

себестоимость, маркетинг, ценообразование и сбыт.

Руководство предприятия может сделать все необходимое в этом направлении

как самостоятельно, так и с привлечением консультантов. Хорошим подспорьем

в этом может стать внедрение информационных технологий. Это позволит не

только контролировать многочисленные процессы на предприятии, но и увязать

их в единую прозрачную систему, удобную для управления.

Реформирование производственной и управленческой структуры – наиболее

длительный этап реорганизации. На это может потребоваться несколько лет.

Кроме того, при существенной перестройке корпоративной структуры

предприятия практически неизбежно на некоторое время несколько снижается

эффективность деятельности предприятия. Избежать этого можно только при

условии наличия продуманной системы управления на период реформирования.

Таким образом рассмотренные виды и типы реструктурирования внутренней

структуры предприятия можно представить в следующей таблице (Таблица 5).

Таблица 5

Виды и типы реструктурирования внутренней структуры предприятия

|Виды реструктурирования|Типы реструктурирования |

|Реструктуризация |Перераспределение полномочий |

|организационной | |

|структуры | |

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5