Діагностика діяльності підприємств готельного господарства (на прикладі ГК "Русь")

У вартість номера включений сніданок (шведський стіл) і ПДВ. Адміністрація готелю залишає за собою право змінювати ціни без попередження. При бронюванні номерів через сайт надається 5% знижка.

Організація надання додаткових послуг.

Готельний комплекс "Русь" безкоштовно надає проживаючим у готелі наступні послуги:

Піднос багажу при заїзді, виїзді;

Доставка в номер факсів та іншої кореспонденції, повідомлень, що надійшли для проживаючого;

Доставка свіжої кореспонденції в кожен номер;

Телепередачі на 3 мовах світу та 30 телевізійних канали;

Телефоні переговори межах міста Києва;

Виклик швидкої допомоги;

Відкрита автостоянка;

Мінеральна вода та конфетки в кожному номері;

Картографічна довідка на двох мовах.

Готельний комплекс "Русь" надає проживаючим у готелі наступні платні послуги: бізнес-центр, служба консьєржів, пральня і хімчистка, цілодобове обслуговування номерів, сейфи в службі прийому і розміщення, салон краси, галерея магазинів, відділення банку, оренда автомобілів, безкоштовна парковка, що охороняється, замовлення авіа - та залізничних квитків, замовлення екскурсій, салон тайського масажу.

Вартість трансферу наведено у таблиці 2.3.

Таблиця 2.3. Вартість трансферу ГК "Русь"

Оренда автомобіля. Партнер готелю, компанія Hertz, що вже завоювала міжнародний ринок своєю надійністю і якістю послуг, що надаються, пропонує гостям готелю модельний ряд від розкішного транспорту представницького класу до економічних, але вельми презентабельних автомобілів.

Послуги харчування. ГК "Русь" пропонує сучасну українську і європейську кухню, страви якої доставлять гастрономічне задоволення і естетичну насолоду, задовольнять найвимогливіших гурманів. Вранці в ресторані "Русь" гостей чекає сніданок за типом "шведський стіл", а вдень і увечері ресторан обслуговує по меню а la carte. У готелі функціонує 1 ресторан та 3 бари:

1) Ресторан "Русь", час роботи - з 7: 00 до 23: 00.

2) Бар "Тераса", час роботи - цілодобово.

3) Лобі бар, час роботи - цілодобово.

4) Суші бар, час роботи - з 11: 00 до 23: 00.

Маркетинговим відділом була розроблена спеціальна Програма Постійного гостя готелю "Русь". Провівши певну кількість ночей у готелі протягом року, клієнт отримує спеціальну картку, яка гарантує різноманітні привілеї (Додаток Б):

Картка "Privilege" (від 30 ночей):

? 10% знижка на проживання

? 10% знижка в ресторанах і барах готелю

? подарунок від готелю на день народження

? перевага при бронюванні

? безкоштовний ранній заїзд (за наявності номерів)

? безкоштовний пізній виїзд (за наявності номерів)

? щомісячне інформаційне повідомлення (розсилка новин готелю)

? безкоштовний доступ Wi-fi в Інтернет

? корзина фруктів і шампанське в номер.

Картка "Vip" (від 50 ночей):

? 15% знижка на проживання

? 10% знижка в ресторанах і барах готелю

? подарунок від готелю на день народження

? перевага при бронюванні

? безкоштовний ранній заїзд (за наявності номерів)

? безкоштовний пізній виїзд (за наявності номерів)

? щомісячне інформаційне повідомлення (розсилка новин готелю)

? безкоштовний доступ Wi-fi в Інтернет

? корзина фруктів і шампанське в номер.

Картка "Exclusive" (від 70 ночей):

? 20% знижка на проживання

? 20% знижка в ресторанах і барах готелю

? подарунок від готелю на день народження

? перевага при бронюванні

? безкоштовне додаткове місце у Вашому номері;

? безкоштовний ранній заїзд (за наявності номерів)

? безкоштовний пізній виїзд (за наявності номерів)

? щомісячне інформаційне повідомлення (розсилка новин готелю)

? безкоштовний доступ Wi-fi в Інтернет

Контактна інформація (Додаток В).

2.2 Економічна діагностика діяльності готельного комплексу "Русь"

Для проведення економічної діагностики ГК "Русь"використовуємо дані за 2004-2002 рр. Для початку продіагностуємо показники управління обсягами діяльності. Проаналізуємо показники виробничої потужності ГК "Русь" (таблиця 2.4).

Таблиця 2.4. Динаміка показників виробничої потужності готелю "Русь"

За проведеними розрахунками місткість готелю у 2003 році в порівнянні з 2002 р. зменшилась на 87 місць, а у 2004 р. у порівняні з 2003 р. зросла на 36 місць. А темп росту склав 86% і 107% відповідно. Що стосується загальної площі, то вона залишилась без змін. Проте житлова площа всіх номерів у 2003 р. в порівняні з 2002 р. зменшилась на 407,9 кв. м.; а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. зросла на 393,3 кв. м. а темп росту склав 94% і 106% відповідно. Не житлова площа у 2003 р. в порівняні з 2002 р. зросла на 407,9 кв. м.; а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. зменшилась на 393,3 кв. м. (рисунок 2.3).

60

Для економічної діагностики ГК "Русь" також потрібно проаналізувати показники виробничо-експлуатаційної програми готелю (табл.2.5).

Таблиця 2.5. Динаміка оперативних показників виробничо-експлуатаційної програми готелю "Русь"

За проведеними даними максимальна пропускна спроможність у 2003 р. в порівняні з 2002 р. зменшилась на 31755 людино-діб, а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. збільшилась на 13140. Темп росту склав 86% і 107% відповідно. Середня кількість гостей на номер у 2003 р. в порівняні з 2002 р. зменшилась на 11 осіб, а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. зросла на 38 осіб. Темп росту склав 75% і 217% відповідно. Середній час перебування у всіх трьох періодах складає 2 доби.

Звісно ж для економічної діагностики потрібно проаналізувати динаміку основних фінансових показників від експлуатаційної діяльності ГК "Русь" (табл.2.6).

Таблиця 2.6. Динаміка основних фінансових показників від експлуатаційної діяльності готелю "Русь"

За проведеними розрахунками дохід від основного виду діяльності у 2003 р. в порівняні з 2002 р. зменшився на 6353,9 тис. грн., а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. збільшився на 14049,8 тис. грн. Темп росту склав 66% і 213% відповідно. Темп приросту зменшився на 34% і зріс на 113% відповідно. Операційні витрати у 2003 р. в порівняні з 2002 р. зменшились на 6461,3 тис. грн., а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. збільшились на 16771 тис. грн. Темп росту склав 72% і 202% відповідно. Темп приросту зменшився на 28% і зріс на 102% відповідно. Фінансовий результат від звичайної діяльності до оподаткування у 2003 р. в порівняні з 2002 р. збільшився на 868,8 тис. грн., а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. збільшився на 6143 тис. грн. Темп росту склав 282% і 556% відповідно. Темп приросту зріс на 182% і на 456% відповідно (рисунок 2.4).

60

Форма №2 "Звіт про фінансові результати" містить інформацію про доходи, витрати, прибутки й збитки підприємства. Ця форма дає можливість проводити діагностику діяльності ГК "Русь" (табл.2.7).

Таблиця 2.7. Динаміка фінансових результатів ГК “Русь" за 2002-2004 рр.

За проведеними розрахунками чистий дохід у 2003 р. в порівняні з 2002р. збільшився на 3384,6 тис. грн., а у 2004 р. в порівнянні з 2003 р. також збільшився, але вже на 3995,8 тис. грн. Темп росту склав 116% у двох порівнювальних періодах. Чистий дохід у 2003 р. в порівняні з 2002 р. збільшився на 1616,6 тис. грн., а у 2004 р. в порівняні з 2003 р. збільшився на 1566,4 тис. грн. Темп росту склав 171% і 140% відповідно. Темп приросту зріс на 71% і 40% відповідно. Що стосується рентабельності обороту, то у 2003 р. в порівняні з 2002 р. вона збільшилась на 4,1%, а у 2004р. в порівняні з 2003 р. збільшилась 2,0%. Темп росту склав 147% і 116% відповідно. А рентабельність послуг у 2003 р. в порівнянні з 2002 р. збільшилась на 8,7%, у 2004 р. в порівнянні з 2003 р. збільшилась на 6,4%. Темп росту склав 152% і 125% відповідно.

На основі проведеного аналізу можемо зробити загальний висновок, що економічний стан підприємства є досить стабільний. Функціонування готельного комплексу "Русь", як і будь-якого іншого підприємства супроводжується безперервним кругообігом коштів, який здійснюється у вигляді витрат ресурсів і одержання доходів, їхнього розподілу й використання. При цьому визначаються джерела коштів, напрямки та форми фінансування, оптимізується структура капіталу, проводяться розрахунки з постачальниками матеріально-технічних ресурсів, покупцями продукції, державними органами (сплата податків), персоналом підприємства тощо. Усі ці грошові відносини становлять зміст фінансової діяльності підприємства. Фінансова діяльність готельного комплексу "Русь" характеризується ступенем його прибутковості та оборотності капіталу, фінансової стійкості та динаміки структури джерел фінансування, здатності розраховуватися за борговими зобов'язаннями.

Найприйнятнішим і найважливішим джерелом фінансування готельного комплексу "Русь" є прибуток. Прибуток - це важливий узагальнюючий показник оцінки ефективності функціонування кожного суб'єкта господарської діяльності, оскільки саме в прибутку акумулюються результати всіх сторін діяльності. Він становить основу економічного розвитку підприємства і зміцненню його фінансових відносин з партнером [17]. Окрім цього, прибуток є основним джерелом фінансування витрат на виробничий і соціальний розвиток підприємства, найвагомішим джерелом централізованих ресурсів держави і у доходи бюджету здійснюються відрахування від одержаного доходу підприємства, значною частиною якого є прибуток. Це означає, що доходи підприємства повинні задовольнити не тільки його фінансові потреби, а й потреби держави на фінансування суспільних фондів споживання, розвиток науки, освіти, охорони здоров'я, проведення екологічних заходів тощо.

2.3 Антикризова діагностика діяльності готельного комплексу "Русь"

Криза готельної діяльності виникає через невідповідність його фінансово-господарських параметрів параметрам навколишнього середовища, зумовлену неправильною стратегією, неадекватною організацією бізнесу і, як наслідок, слабкою адаптацією до вимог ринку.

Для вирішення таких проблем чи для усунення самої можливості їх виникнення є реструктуризація фірми, що здійснюється на основі ретельно розробленої стратегії. Проте, реструктуризацію в повному обсязі необхідно і можливо здійснювати лише при перших ознаках кризи (на першій, найпізніше - другій фазах), що насувається, тоді як в зоні "ближнього" банкрутства ні часу, ні засобів для цього вже немає.

Отже, перед готельною структурою, що намагається подолати кризу, стоять два послідовні завдання:

усунути наслідки кризи - відновити платоспроможність і стабілізувати фінансове становище готельного підприємства;

усунути причини кризи - розробити стратегію розвитку і провести на її основі реструктуризацію готельного підприємства, щоб не допустити повторення кризових явищ в майбутньому. Сама реструктуризація - інструмент "нормального" управління, вона спирається на його принципи і майже не пов'язана з антикризовою специфікою. Інструментом антикризового менеджменту є стабілізаційна програма.

Ефективнішою є наступальна тактика стратегічними заходами. В цьому випадку крім ресурсозберігаючих заходів, застосовують активний маркетинг, завоювання нових ринків збуту, політику вищих цін, збільшення витрат на вдосконалення виробництва шляхом його модернізації, оновлення основних фондів, впровадження перспективних технологій.

Відповідно до нової стратегії переглядаються виробничі програми, маркетингова концепція, що втілюється в новій програмі фінансового, виробничого і кадрового оздоровлення.

Бізнес-план - основний зведений документом фінансового оздоровлення підприємства, в якому аналізуються процеси для зміни на фірмі, для подолання кризової ситуації в компанії.

Перше завдання, яке вирішує бізнес-план, необхідне керівництву і всьому персоналу підприємства, полягає в тому, щоб обґрунтувати правильність вибору мети, виробництва й реалізації продукції, шляхів виходу з кризової ситуації.

Друге завдання - переконати інвестора взяти участь у фінансуванні пропонованого проекту виходу з кризи. Саме для зовнішнього інвестора, а ним може бути комерційний банк, держава, будь-яка юридична чи фізична особа, і складається бізнес-план, якщо підприємство перебуває в стані неспроможності.

Таким чином, основне призначення бізнес-плану полягає в:

обґрунтуванні стратегії виведення підприємства з кризової ситуації;

визначення ринкових перспектив підприємства (обсягів продажів, завоювання певних сегментів ринків і категорій споживачів, очікуваних фінансових результатів);

визначенні джерел і обсягів фінансування намічених заходів, а також часу і порядку розрахунків з інвесторами.

Якщо немає можливості продовжувати виробництво, бізнес-план допоможе знайти нового власника, який візьме на себе ризик виведення підприємства з кризи [11].

Для того, щоб підприємство не зазнало краху, потрібно завжди мати свою стратегію. Стратегія досягається шляхом реалізації цілей і підцілей. У процесі постановки цілей для всіх рівнів управління необхідно врахувати, що вони повинні бути чітко сформульованими, вимірюваними, визначеними за часом та знаходитися у межах досягнення. Для ГК "Русь" стратегія може бути досягнута за допомогою наступних цілей:

закріпити та розширити існуючі позиції на ринку;

залучити нових посередників;

посилити стимулюванні продажів, у тому числі за допомогою рекламної кампанії;

збільшити прибуток на 7%;

зменшити витрати на 9%;

удосконалити систему контролю якості.

На кожному рівні керування ціль компанії необхідно перетворювати в конкретні допоміжні завдання. Для їх вирішення необхідно розробляти відповідні оперативні плани. Кожен працівник повинен отримати певне завдання і відповідати за його виконання. Основним завданням економічної діяльності підприємства є: створення туристичного продукту; формування ринку туристичних послуг; вдосконалення інфраструктури туризму; надання туристичних послуг; розвиток внутрішнього та іноземного туризму.

Важливою обставиною для менеджменту є знання про кризу, її характер, можливі прояви у життєдіяльності системи, що є основою для розробки заходів щодо запобігання чи пом'якшення негативних і посилення позитивних наслідків. Для цього необхідно (розгляд антикризового управління виробляється в технологічних категоріях) знання про те, на якому етапі життєвого циклу знаходиться система, який вид перехідного періоду очікується (може бути в окремих випадках сукупність видів) і якої глибини процеси прогнозуються. Усе це визначає використання циклічних моделей життєдіяльності досліджуваних систем, а виробнича система (організація, фірма, підприємство і т.д.), як і система будь-якої іншої природи і призначення, підкоряється циклічним законам життєдіяльності.

Прогнози являють собою інформацію, що в принципі дає можливість почати попереджувальні заходи. У той же час діагностика є вихідним пунктом прогнозу, оскільки без чіткої і достовірної констатації сформованого стану неможливо оцінити альтернативи розвитку об'єкта. Звідси можна зробити висновок, що проведення діагностичних досліджень необхідне у всіх структурах і на всіх рівнях управління. Як уже відзначалося, діагностування - це дослідницький процес, і, виходить, на нього автоматично переносяться всі основні вимоги, пропоновані до будь-якого дослідження.

Умовою й гарантією виживання й розвитку будь-якого підприємства, як бізнесу-процесу, є його фінансова стабільність. Якщо підприємство фінансово стійке, то воно в стані "витримати" несподівані зміни ринкової кон'юнктури, і не виявитися на краю банкрутства. Більш того, чим вище його стабільність, тим більше переваг перед іншими підприємствами того ж сектора економіки в одержанні кредитів і залучені інвестицій. Фінансова стабільність підприємства готельного господарства - це його надійно-гарантована платоспроможність у звичайних умовах господарювання й випадкових змін на ринку.

Для оцінки рівня фінансової стабільності з погляду забезпеченості необоротних активів економічно обґрунтованими джерелами фінансування використовується система абсолютних і відносних показників. До абсолютних показників належить сума власних оборотних коштів і робочого (оборотного) капіталу.

Величина власних оборотних коштів (ВОК) розраховується як різниця між сумою власного капіталу й вартістю необоротних активів і показує частину власного капіталу, що спрямована на формування оборотних активів.

Сума робочого (оборотного) капіталу розраховується як різниця між сумою власного капіталу й довгострокових зобов'язань і вартістю необоротних активів і показує суму довгострокових джерел, спрямованих на фінансування оборотних активів.

Забезпеченість підприємства власними оборотними коштами оцінюється за допомогою ряду відносних показників.

Ступінь мобільності використання власного капіталу характеризує коефіцієнт маневреності власних коштів, що визначається за формулою:

Км = ВОК / Власний капітал (2.1)

Коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами дозволяє оцінити частку поточних активів, сформованих із власних джерел, і розраховується за формулою:

Кз. вок = ВОК / Поточні витрати (2.2)

Для кількісної оцінки структури капіталу використовується система відносних показників:

коефіцієнт автономії;

коефіцієнт концентрації позикового капіталу;

коефіцієнт фінансової залежності;

коефіцієнт співвідношення позикових і власних коштів [8].

Для підтримки стабільності функціонування ГК "Русь" потрібно звернутись до консалтингової фірми, щоб та провела діагностику діяльності підприємства. Прикладом, консалтингова компанія "Консалт-Ком" надає такі послуги у сфері управління і організації готельної і ресторанної діяльності:

проведення діагностики готелів:

аналіз фінансового стану;

аналіз існуючих бізнес-процесів;

аналіз системи управління;

аналіз ефективності використання матеріальних ресурсів (матеріальних запасів, фінансів, довгострокових активів);

аналіз собівартості продукції, інших витрат і затрат;

консультування у питаннях фінансового управління. Сприяння в розробці і впровадженні спеціалізованих систем управління з метою підвищення ефективності використання фінансових ресурсів готелів і ведення фінансово-господарської діяльності (також і системи планування (бюджетування) фінансових і матеріальних потоків);

консультування у питаннях оптимізації майнового комплексу і витрат на нього (із застосуванням і без податкових пільг);

аналіз готових і підготовка за замовленнями клієнтів бізнес-планів із урахуванням специфіки і особливостей готелів;

реструктуризація готелів:

зовнішня (організаційна): реорганізація готелів, виведення бізнесів в окремих готелях, зміна фінансових потоків;

внутрішньовиробнича: зміна угрупування виробництва за цехами, виділення непрофільних, допоміжних виробництв і тощо;

реструктуризація боргів готелів;

реінжиніринг бізнес-процесів. Комплексне підвищення ефективності бізнесу за рахунок того, що перепроектувало складу і послідовності виконуваних робіт, виключення зайвих операцій і чіткого формулювання виконуваних завдань для кожного робочого місця;

проведення аналізу інвестиційної привабливості готелів й аналіз інвестиційних проектів, підготовка готелів до залучення інвестицій та кредитування;

підготовка готелів, що повністю або частково належать державі, до приватизації й акціонування. Підготовка плану приватизації;

розробка корпоративних стратегій і корпоративного управління;

аналіз стану, розробка і організація документообігу;

добір і тестування персоналу.

Розділ ІІІ. Пропозиції удосконалення діагностики діяльності підприємств готельного господарства на прикладі ГК "Русь"

3.1 Напрямки удосконалення управлінської діагностики діяльності ПГГ

Проаналізувавши господарську діяльності ГК "Русь" можна зробити висновок, що на даному етапі вона є ефективною. Тому, з метою вдосконалення діяльності готельного комплексу, а також розробки заходів по адаптації до умов зовнішнього середовища пропонуємо раціоналізувати систему управління підприємством. Вона повинна складатися з таких основних підсистем:

1). Підсистема діагностики фінансового стану, оцінки перспектив і розвитку бізнесу підприємства.

2). Підсистема маркетингу.

3). Підсистема інвестиційної політики.

4). Підсистема управління персоналом.

5). Підсистема організаційно-виробничого менеджменту.

Указані завдання досягаються в ході виконання службами контролінга своїх функцій і використання специфічних методів та інструментів, а саме: бенчмаркетинг, вартісний аналіз, аналіз точки беззбитковості, портфельний аналіз, опитування (анкетування); SWOT - аналіз (аналіз сильних і слабких місць); нуль-базис бюджетування; ABC - аналіз.

Дійовим інструментом контролінга, без якого неможливо буде запровадити ефективне управління ГК "Русь", є система раннього попередження та реагування (СРПР). Першочерговим її завданням є своєчасне виявлення кризи на підприємстві, тобто ситуації безпосередньої або опосередкованої загрози його існуванню. На базі СРПР будується система управління ризиками, яка включає ідентифікацію ризиків, їх оцінку та нейтралізацію.

Підсистема маркетингу та інвестиційної політики. Важливе місце в розробці програми подальшого розвитку ГК "Русь" займає його маркетингова стратегія. Маркетингові програми передбачають максимальну адаптацію до ринку через розробку і застосування довготривалої стратегії розвитку підприємницьких структур, яка конкретизована в оперативних тактичних рішеннях.

Маркетингова стратегія і тактика є єдиним цілісним процесом управління ринком з позиції підприємств. Стратегія і тактика постійно взаємодіють, перетинаються, тактичні рішення переростають у стратегічні в залежності від їх значення для перспектив розвитку фірми.

Маркетингова стратегія ГК "Русь" має передбачати:

1) глибокий аналіз ринкової ситуації і прогноз її розвитку (вивчення попиту, сегментування ринку, відбір цільових сегментів, наявне і очікуване співвідношення між попитом і пропозицією);

2) оцінку ступеня свободи у встановленні горизонтальних контактів (з конкурентами і підприємствами-партнерами);

3) визначення своєї власної позиції на ринку і комерційного ризику, пов'язаного зі зміною цієї позиції під впливом конкурентів;

4) розробку самостійної організаційної, техніко-технологічної, цінової політики підприємства з метою зміни кон'юнктури;

5) збір, обробку і аналіз інформації про фактори, які формують ринкове оточення підприємства;

6) підготовку висококваліфікованих спеціалістів і керівників, здатних вести ділові переговори і практично реалізовувати маркетингову програму від початку до кінця.

Розробка спеціальної маркетингової програми для ГК "Русь" повинна обмежуватись тільки визначенням стратегічних цілей і тактики їх досягнення. Необхідним елементом такої маркетингової стратегії повинні бути цінова і асортиментна політика у зв'язку з діяльністю всіх учасників ринку. Такий підхід дасть можливість суттєво скоротити витрати на маркетинг за рахунок інтеграції матеріальних, фінансових і трудових ресурсів на всіх етапах розробки і виведення товарів та послуг на ринок [3].

Отже, використовуючи перелічені вище етапи пропонованої стратегії, проводячи розумну цінову і асортиментну політику, підприємство зможе подолати кризову ситуацію, в якій воно може опинитись.

Підсистема управління персоналом та підсистема організаційно-виробничого менеджменту. В умовах ринкової економіки одним із вирішальних факторів ефективності і конкурентоспроможності підприємства є забезпечення високої якості кадрового потенціалу. Кадрова політика - складова стратегічно орієнтованої політики, метою якої є збереження чисельного і якісного складу кадрів відповідно до потреб самої організації, вимог трудового законодавства, стану ринку праці.

Враховуючи досвід західноєвропейських держав, слід виділити такі принципи ефективного управління персоналом для ГК "Русь":

принцип оптимізації кадрового потенціалу підприємства, який полягає не в різкому і об'ємному скороченні персоналу, а в скороченні рівнів організаційної структури управління, зміцненні кадрового резерву для вищої ланки керівництва, навчанні і психологічній підтримці персоналу, децентралізації структури управління, що забезпечить гнучкість при розробці управлінських рішень як на стратегічному, так і на оперативному рівнях;

принцип формування унікального кадрового потенціалу підприємства, який ґрунтується на залученні талановитих людей з високим інтелектуальним рівнем знань та інформаційною культурою, що дає можливість унікальне поєднувати професійні здібності, які становлять ядро кадрового потенціалу високо конкурентних фірм;

принцип орієнтації на професійне ядро кадрового потенціалу, який базується на поєднанні здібностей працівників підприємства щодо вибору, виконання і координації дій, які забезпечують фірмі стратегічні переваги на ринках товарів, послуг і знань;

принцип подолання опору до змін з боку персоналу, який ґрунтується на використанні таких методів: примусове проведення організаційних змін, адаптивних змін, управління кризовою ситуацією, управління опором.

3.2 Напрямки удосконалення економічної діагностики діяльності ПГГ

Економічна діагностика роботи підприємства безпосередньо пов'язана зі сферою діяльності фінансових служб, з оцінкою ефективності роботи підприємства, тобто зміною його затрат і прибутків. Продуктивне вимірювання затрат і результатів роботи підприємства повинно створити базу для успішного управління ефективністю підприємства. При фінансовому аналізі повинна бути виявлена система товарних, фінансових, інформаційних, організаційних та інших зовнішніх зв'язків підприємства, ступінь залежності підприємства від тих чи інших зовнішніх факторів, оцінена внутрішня структура, передбачені можливі вузькі місця. Особливої уваги вимагає спеціальний фінансовий аналіз заходів підвищеного ризику: зміна стратегії підприємства, вихід на нові ринки збуту, перехід на нову продукцію і технологію, організаційна перебудова. Цей тип аналізу може бути продуманий наперед з урахуванням несприятливих сценаріїв майбутнього розвитку і з урахуванням антикризових заходів, проте він вимагає особливої організації для забезпечення високої оперативності та ефективності. Аналіз фінансового стану ГК "Русь" може сприяти його оздоровленню, якщо набуде необхідних якостей: точної постановки аналітичних задач, розумної організації їх вирішення, обґрунтованих методів збору і обробки інформації, вивіреної логіки аналітичних викладок і практичних результатів [5].

Реалізація заходів щодо покращення економічної діагностики діяльності ГК "Русь" включає підтримку і вирішення взаємопов'язаних проблем: ефективної виробничої діяльності, ефективного фінансування та інвестування, ефективної маркетингової стратегії, системи управління персоналом, ефективних організаційних змін і впровадження нововведень. Тільки комплексне розв'язання цих проблем дасть можливість підприємству швидше вдосконалити свою діяльність. ГК "Русь" успішно функціонувати, якщо буде проводитися глибокий аналіз діяльності (вплив зовнішніх і внутрішніх факторів на діяльність підприємства, діагностика його економічного стану, які проведені у попередньому розділі); послідовно будуть впроваджуватися заходи щодо вдосконалення культури управління як на оперативному, так і на стратегічному рівнях; вчасно проводитися підготовка і перепідготовка персоналу; поліпшуватиметься якість інформації шляхом удосконалення техніки представлення і структуризації даних, впроваджуватимуться нові інформаційні технології; підтримуватимуться процеси нововведень на підприємстві.

Використавши комплекс запропонованих заходів з удосконаленням діагностики діяльності ГК "Русь", в результаті її використання на підприємстві можна буде одержати вищі у порівнянні з попередніми показники економічної ефективності функціонування.

Ефективність функціонування кожного підприємства залежить насамперед від того, відповідають чи не відповідають управлінські рішення реальному стану ринкового середовища господарювання (з урахуванням власного потенціалу підприємства). Базою для обґрунтування і прийняття оптимальних управлінських рішень має бути глибока комплексна економічна діагностика підприємства. У ході такої діагностики всі сфери діяльності підприємства оцінюються з позицій досягнення максимально можливого економічного результату за рахунок оптимально ефективного (у тому числі і з погляду ліквідності, уникнення ризику банкрутства) використання наявних ресурсів, передовсім фінансових.

Діагностика економічної стійкості займає одно з важливих місць в управлінні сучасними підприємствами. Дослідженням цієї проблеми присвячені дослідження А. Ковальова, Г. Швиданенко, М. Афанасьєва, Г. Білоконенко, А. Чернявського, О. Недосєкіна, А. Градова, Е. Уткіна, А. Грязнова, В. Кашкіна та інших вчених. Проте, результати роботи попередників не розкривають багатьох питань, є дискусійними, потребують більш детального вивчення окремих аспектів проблеми.

По-перше, поширилась думка про необхідність зміни існуючої системи діагностики діяльності підприємства, щоб, спираючись на кількісні показники аналізу господарської діяльності, інтерпретувати ці результати для вивчення стану підприємства і вироблення коригувальних рішень і/або перегляду цілей і прогнозів подальшого його якісного функціонування [6]. Так, Г. Швиданенко зазначає, що існує дві узагальнені моделі діагностики діяльності підприємств: традиційна, яка базується на даних бухгалтерської звітності, в рамках якої практично здійснюється вимірювання фактичних потоків доходів і витрат, а також відслідковується реально здійснений рух капіталу; та інноваційна (альтернативних можливостей), яка за своєю сутністю відображає зміну аналітичної парадигми діагностики, що зумовлює новий підхід до оцінювання результативності на основі управління вартістю компанії і генерування економічного прибутку [18].

По-друге, практично немає заперечень щодо циклічності стану підприємства. Підприємства мають свій потенціал розвитку, свої умови господарювання і, разом з тим, підкоряються закономірностям циклічного розвитку всієї соціально-економічної системи на макрорівні, знаходяться в стані визначеного відношення до загальних циклів економіки, маючи при цьому власні внутрішні цикли розвитку. Зазвичай розрізняють наступні економічні стадії підприємницької діяльності: виникнення, становлення, ріст, насичення, спад, ліквідація [6]. Можливість оцінки фінансово-економічної стійкості існує на усіх стадіях.

По-третє, важливим є визначення показників - індикаторів, що дозволяють оцінити стабільність функціонування та розвитку підприємства. Традиційно стабільність фінансово-економічної діяльності зводиться лише до фінансової стійкості підприємства - це такий стан його фінансових ресурсів, їх розподілу та використання, що забезпечує стійкий розвиток фірми на основі зростання прибутку й капіталу за умови формування достатньої платоспроможності та кредитоспроможності за припустимого рівня ризику [8]. В останні 10-15 років (з початку 90-х років) широке поширення в США й інших країнах одержала так названа збалансована система оцінних індикаторів (The Balanced Scorecard - BSC), яку можна розглядати як альтернативний підхід до оцінки ефективності діяльності підприємства. BSC відрізняється відходом від традиційного в США акцентування уваги на фінансових аспектах діяльності підприємства, оскільки "базування методики оцінки ефективності діяльності підприємства винятково на фінансових показниках не забезпечує росту майбутньої економічної цінності організації" [6].

В-четвертих, існує проблема оцінки ефективності як критерію стійкості підприємства. Американський дослідник Д. Скотт Сінк стверджує, що існують щонайменше сім різних, але не обов'язково взаємовиключних критеріїв результативності організаційної системи: дієвість (effectiveness) - ступінь досягнення системою поставлених перед нею цілей, ступінь завершення "потрібної" роботи; економічність (efficiency) - ступінь використання системою "потрібних" речей (ресурси, що підлягають споживанню/ресурси, фактично спожиті); якість (quality) - ступінь відповідності системи вимогам, специфікаціям і чеканням; прибутковість (доходи/витрати) [profitability (benefit/burden)] - співвідношення між валовими доходами (у ряді випадків - кошторисом) і сумарними витратами (у ряді випадків - фактичними витратами); продуктивність (productivity) - співвідношення кількості продукції системи і кількості витрат на випуск відповідної продукції; якість трудового життя (quality of work life) - це те, яким образом особи, причетні до системи, реагують на соціально-технічні аспекти даної системи - важливий критерій здатності організації ефективно функціонувати; упровадження нововведень (innovation) - це процес, за допомогою якого ми одержуємо нові, більш зроблені товари і послуги.

Поглиблення досліджень в зазначених аспектах проблематики буде сприяти удосконаленню діагностики економічної діяльності підприємств.

Таким чином, можна стверджувати, що економічна діагностика в сучасних умовах повинна стати головним інструментом в управлінні витратами ГК "Русь", в управлінні ефективністю виробництва. З цією метою економічна діагностика повинна чітко та об'єктивно визначати:

по-перше, ступінь відхилення фактичних показників від заданих, планових, середніх, еталонних, нормативних і т.д.;

по-друге, визначення причин, що обумовили ці відхилення як в позитивну сторону (для подальшого їх розвитку), так і в негативну (для усунення їх дії у майбутньому);

по-третє, визначення загального „діагнозу" і встановлення осіб, відповідальних за відхилення з метою розробки заходів для подолання негативних явищ і тенденцій.

Висновок

Сучасний етап розвитку нашої держави зумовлює високі вимоги до оцінки ефективності функціонування економічних систем різних рівнів. Але основна увага приділяється саме підприємству як первинній, основній, самостійній ланці народного господарства, що створює конкретні економічні блага, а отже, є першоосновою національного багатства України.

Вивчення досвіду трансформаційних процесів у нашій державі свідчить передовсім про надто велику кількість економічно недоцільних бізнес-проектів. Звичайно, не останню роль у невдачах вітчизняних і зарубіжних бізнесменів відіграє постійна нестабільність зовнішнього середовища господарювання, але внутрішні чинники також не слід ігнорувати. Якнайповніше уявлення про ситуацію на підприємстві можна отримати лише за допомогою комплексної діагностики його виробничо-господарської діяльності. Для подолання хоча б частини дестабілізуючих факторів доцільно підняти економічну діагностику підприємств на якісно новий рівень.

Ефективність функціонування кожного підприємства залежить насамперед від того, відповідають чи не відповідають управлінські рішення реальному стану ринкового середовища господарювання (з урахуванням власного потенціалу підприємства). Базою для обґрунтування і прийняття оптимальних управлінських рішень має бути глибока комплексна економічна діагностика підприємства. У ході такої діагностики всі сфери діяльності підприємства оцінюються з позицій досягнення максимально можливого економічного результату за рахунок оптимально ефективного (у тому числі і з погляду ліквідності, уникнення ризику банкрутства) використання наявних ресурсів, передовсім фінансових.

Процес діагностики - це не одноразова дія, а постійна систематична діяльність, ефективність якої значною мірою обумовлюється нагромадженим досвідом. Основним завданням економічної діагностики є системна оцінка результативності господарської діяльності за кілька періодів, виявляння факторів, які позитивно чи негативно вплинули на неї, а також визначення реальної фінансової стійкості підприємства в цілому чи окремих аспектів його плато-, кредитоспроможності, інвестиційної привабливості тощо.

Діагностичний підхід, перш за все, передбачає визначення характеру порушень сфери господарської діяльності, в якій відбуваються відхилення від нормальної відносної динаміки різних процесів, які виражаються через темпи змін відповідних показників.

Об'єктом дослідження був ТОВ ГК "Русь", який розташований в самому центрі Києва та ідеально підходить як для ділової поїздки, так і для відпочинку. Готель знаходиться на вул. Госпітальна, 4, всього в кількох кроках від відомої вулиці столиці - Хрещатика, поблизу від багатьох визначних місць та торговельних галерей міста.

Система управління процесом обслуговування ГК "Русь" складається з етапів: бронювання, прийом та реєстрація, поселення, обслуговування та виїзд гостей.

Матеріально-технічна база підприємства: адміністративні приміщення, приміщення вестибюльної групи, приміщення житлової групи та приміщення масового обслуговування. Матеріально-технічне оснащення номерного фонду складає: ліжко, TV, DVD, туалетна кімната з душовою зоною, холодильник, система освітлення, трюмо, стіл, шафа, диван, стільці, крісла, система кондиціонування. Фітодизайн представлений як композиціями зі штучних квітів, так і живими, окремими квітами та рослинами. Також наявні: картини, телефон, іnternet, системи пожежогасіння, попарної сигналізації та оповіщення про пожежу.

Система управління якістю в ГК "Русь" реальна і ефективна, оскільки вона побудована з урахуванням механізму дії вищенаведеної моделі і класифікації важливості елементів обслуговування.

Підприємство знайшло підхід до розуміння якості результату, в першу чергу, у задоволеності споживача - гостя або корпоративного клієнта ГК "Русь". Готель застосовує поняття комфорту для гостя, як ключового інструменту задоволення його потреб та виділяє такі основні їх види: інформаційний комфорт, економічний комфорт, естетичний комфорт, побутовий комфорт, комфорт безпеки та психологічний комфорт.

Отже діагностика діяльності ПГГ допомагає доцільно оцінити ефективність функціонування підприємства, зрозуміти стратегічну позицію підприємства в кожному з напрямків його діяльності, оцінити сильні та слабкі сигнали, які поступають з внутрішнього та зовнішнього середовища. Інформація, отримана в ході такої діагностики, здійснює неоціниму підтримку керівнику в процесі формування стратегії підприємства.

Список використаної літератури