Банкротство предприятий и антикризисный менеджмент

Начальный этап этой работы — постановка лично руководителем цели

стратегического развития предприятия с учетом эффективного использования

его потенциала.

Внешние условия определяют цели управления ресурсами организационной

структуры, обусловленные изменением общественных потребностей и

необходимостью взаимодействовать с другими системами внешней среды:

вышестоящими организациями, региональными органами, банками, поставщиками и

потребителями.

Внутренние условия функционирования производственной системы определяют

цели управления ресурсами организационной структуры, обусловленные

необходимостью обеспечить эффективное управление всеми ресурсами

производственной системы: техническими, технологическими, кадровыми и т.д.

Если условия функционирования одних подразделений отличаются от условий

других подразделений, то соответственно должны различаться и их структуры.

Объединяет такие подразделения единство целей, которое является элементом

как процесса планирования, так и организации и не дает подразделениям

предприятия возможности «тянуть» ее в различных направлениях, распылять

силы и способности достичь общих целей предприятия.

Руководителю следует иметь ввиду, что реализация любого инновационного

проекта зависит от уровня, квалификации, организаторских способностей,

взаимодействия с администрацией предприятия (а в ряде случаев и с

региональной администрацией) небольшой группы людей (3-5 человек), стоящих

во главе исполнения конкретных работ по проекту. Их квалификация на самом

раннем этапе подготовки документации предопределяет возможность выполнения

определенного вида работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие

руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким

уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух

лет.

Стратегическое управление предъявляет более высокие требования к

компетентности и наличию предпринимательских качеств у руководителя,

осуществляющего контроль разработки и внедрения стратегии. Стратегический

контроль — контроль финансирования стратегических мероприятий, основанных в

отличие от текущего контроля на расчетах с большой степенью

неопределенности, а не на анализе конкретных результатов, требует

предпринимательского решения.

Руководитель должен быть способен не только поддержать и принять

участие в рискованном мероприятии, ной решительно приостановить работу, как

только он убедится, что мероприятие не принесет ожидаемой прибыли.

Следовательно, стратегическая деятельность требует действенной особой

системы поощрения предпринимательского риска. В зарубежных фирмах,

поощряющих предпринимательство, принято, что неудача отдельного проекта не

влечет безоговорочного наказания. Наказываются управляющие, проекты которых

постоянно терпят неудачу, так как это признак отсутствия

предпринимательских качеств.

Эффективным рычагом управления будущим предприятием является двойной

бюджет, т.е. разделение бюджета на два: текущий и стратегический, особенно

если стратегический бюджет составляет значительную часть общего

бюджета.[13]

Двойной бюджет позволяет выделить средства целевым порядком для

стратегической деятельности, защищая ее от посягательств со стороны текущей

производственно-хозяйственной деятельности, а также баланс капиталовложений

и доходов на короткие и длительные сроки.

Рассмотренные меры, а также двойная структура (разделение фирмы на

производственную группу, занятую оптимизацией прибыли, и группу

стратегического развития, занятую разработкой новых видов бизнеса),

концентрация усилий высшего руководства на стратегическом развитии фирмы,

вовлечение в стратегическую деятельность всех управляющих, которые будут

нести ответственность за внедрение изменений, представляют комплекс

взаимосвязанных мер, которые все вместе защищают стратегическую

деятельность от отвлечения на текущие производственные задачи.

При этом значительно увеличивается роль руководителей высшего звена,

так как помимо основной традиционной функции — координации роста они должны

взять на себя жизненно важную функцию по развитию будущего предприятия.

Необходимость службы маркетинга обусловлена тем, что приспособление

предприятия к постоянно ужесточающимся условиям конкуренции с

отечественными и зарубежными предприятиями требует совершенствования форм и

методов изучения рынка, рекламы продукции. Развитие функции маркетинга

адекватно новым задачам, стоящим перед предприятием.

Многолетний опыт работы зарубежных фирм и зарождающийся отечественный

опыт свидетельствуют, что степень риска для тех предприятий, где

используются современные методы управления, имеются службы стратегического

развития и маркетинга, существенно снижается. Подлинное внедрение

маркетинга не должно сводиться к созданию нового отдела заводоуправления с

модным ныне названием. это должен быть настоящий переворот в управленческой

деятельности предприятия. В условиях рыночной экономики необходимо

достаточно детально изучить все элементы конъюнктуры рынка — предложение,

спрос, цену, прошлое, настоящее и будущее, соответственно этому строить

деятельность предприятия. Постоянный и целенаправленный мониторинг — сбор,

анализ, обобщение информации о состоянии и тенденциях внешней и внутренней

среды предприятия — важнейшая составная часть маркетинга.[19]

Вместе с функциями прогнозирования и внутреннего регулирования она

образует основу современного управления деятельностью предприятия,

нацеливая на стабильное получение прибыли.

Безусловно, не каждому предприятию под силу создание специальных служб

маркетинга и рыночного мониторинга. Иногда эти функции целесообразно

возложить на уже имеющийся плановый отдел, создать небольшую группу при

директоре или его заместителе. В некоторых случаях — в особо важные для

предприятия моменты — эти задачи лучше решать с помощью специально

приглашенных консультантов. на многих малых предприятиях эти вопросы может

выполнить и сам директор или его заместитель. В любом случае пренебрегать

этими функциями в новых условиях хозяйствования, рассчитывать на стабильное

существование без них было бы непростительной самонадеянностью.

В целях обеспечения маневренности действий предприятия при изменении

сбыта или спроса продукции служба маркетинга должна определять

перспективные рынки сбыта по видам выпускаемой продукции (состав

потребителей, в том числе потенциальных, объем их потребности, региональное

размещение, особые требования) на текущий период и отдаленную перспективу

(от 2 до 10 лет), анализировать состав существующих и возможных конкурентов

на внутреннем и внешних рынках в перспективе, оценивать состав поставщиков

основных материалов с позиции увеличения объема поставок в случае

необходимости значительного увеличения объема производства.[19]

Рассмотренная аналитическая работа в условиях рыночной экономики должна

проводиться постоянно, если предприятие хочет застраховать себя от

отрицательных изменений на рынках сбыта продукции и своевременно изменять

номенклатуру и объемы выпускаемой продукции.

При разработке руководителем концепции состава экономических служб и

оценки предложений проекта следует иметь в виду, что на средних

предприятиях складывается тенденция создания единой финансово-экономической

службы на базе объединения планово-экономического, финансового отделов и

бухгалтерии предприятия. При этом в новом подразделении значительно

усиливаются аналитические функции и функции управления финансами, что

способствует более обоснованной разработке не только текущих, но и

стратегических, перспективных планов, эффективному использованию как

существующего, так и будущего потенциала предприятия. В связи с этим

руководителю следует оценить возможности внедрения аналогичных изменений на

предприятии.

Какие бы меры по совершенствованию управления не были намечены

руководителем предприятия, они обречены на провал, если не будет уделено

должного внимания мероприятиям по совершенствованию управления кадровым

потенциалом. Без нужных людей ни одно предприятие не сможет достичь своих

целей и выжить.

Под кадровым потенциалом (трудовыми ресурсами) обычно понимается

способность всех работников предприятия (рабочие. служащие, инженеры,

инженерно-технический и управленческий персонал), объединенных в единый

коллектив, качествен но и в срок решать стоящие перед предприятием научно-

технические. производственные и социально-экономические задачи. Кадровый

потенциал можно характеризовать рядом показателей количественных и

качественных (характеристики). К первым относятся: численность занятых на

предприятии (общая и по категориям). средний возраст (в целом по занятым и

по категориям), средний стаж работы на предприятии и в данной должности,

темпы текучести кадров, отношение средней зарплаты рабочих и специалистов

соответствующим зарплатам на других предприятиях, количество переходов

между различными категориями работников и т.п. К качественным

характеристикам можно отнести такие, как ценностная ориентация, уровень

культуры, уровень образованности и т.п.

Потребность предприятия в трудовых ресурсах, исходя из стратегических

задач, может быть определена в три этапа.[21]

1. Оценка наличных трудовых ресурсов — анализ численности работающих,

обеспечения предприятия рабочей силой, состава и структуры кадров,

текучести кадров. Анализ выполняется с учетом качества труда и причин

текучести кадров.

2. Оценка текущих потребностей (для реализации краткосрочных и

перспективных целей предприятия).

3. Разработка программ по развитию трудовых ресурсов.

Программа должна включать конкретный график работы и мероприятия по

привлечению (сохранению), найму, обучению, подготовке и организации

продвижения работников по службе, требующихся для реализации целей

предприятия.

Мероприятия по совершенствованию работы с кадрами должны содержать:

предложения по совершенствованию критериев и методов подбора и

расстановки кадров;

методики совершенствования аттестации кадров на предприятии, работы с

резервом на выдвижение, повышения квалификации кадров;

предложения по формам оплаты труда и видам льгот в целях привлечения,

найма и закрепления работников на предприятии;

методику оценки трудовой деятельности и доведения ее до работников;

рекомендации по совершенствованию организации и условий труда -

повышение качества трудовой жизни (удовлетворение работника своим трудом,

расширение объема и обогащение содержания труда, разнообразные комбинации

денежного вознаграждения, дополнительных льгот и моральных стимулов);

методы перемещения сотрудников на должности с большей или меньшей

ответственностью, развитие их профессионального опыта

путем перемещения на должности или участки работы, ротация кадров:

рекомендации по совершенствованию социально-психологического климата в

коллективе.

По каждому из указанных направлений развития кадрового потенциала в

настоящее время имеются отечественные и зарубежные методики, которые должны

быть предложены разработчиками проекта с учетом специфики данного

предприятия.

Развитие, как и использование кадрового потенциала, во многом зависит

также от стиля руководства, методов формирования коллектива, социально-

психологического климата в коллективе. Руководитель предприятия должен

выбрать для себя стиль руководства (авторитарный, демократический,

либеральный, попустительный), знать методы формирования коллектива и

поддержания в нем нормального социально-психологического климата.

Все существующие стили руководства условны, и в жизни преуспевают те

профессиональные руководители, которые, владея всеми стилями руководства,

используют наиболее приемлемый из них (или сочетание нескольких) в каждой

конкретной ситуации. Руководитель ответственен за подбор людей, которым бы

подошел его стиль руководства. Если большинство подчиненных не согласно, то

дело не в стиле руководства, а в том, что этот конкретный руководитель слаб

и должен быть заменен, поскольку качества человека изменить очень трудно и

требуют, как правило, длительного времени. Поэтому вопрос эффективности

управления — не столько вопрос грамотных управленческих решений и приказов,

сколько вопрос подбора сотрудников, подходящих предприятию по деловым

качествам, в том числе по человеческой совместимости; по личным целям

персонала.

В настоящее время вопрос формирования коллектива требует концептуально

нового решения. Большинство предприятий либо пытается использовать опыт

организаций прежних времен, либо формируется стихийно. И в том и в другом

случае практически не учитывается психология коллектива, не исследуется

развитие организационной культуры. Редко кто из руководителей (не говоря

уже о подчиненных) представляет себе глобальную стратегию и дальние цели

предприятия. Подбор сотрудников производится, как правило, механическим

путем.

В данной ситуации легко прогнозируется текучесть кадров, стагнация и в

конечном итоге деградация такого предприятия.

Одна из самых частых проблем в отечественном бизнесе связана с тем, что

организаторы его при формировании коллектива предпочитают использовать

метод «добычи» должности («хороший парень», «наш мужик»), а не заслуг

(профессионализм, конкурс проектов), забывая при этом, что «хороший, наш

мужик» — это не профессия. США перешли на подбор кадров по принципу заслуг

более 110 лет тому назад.

Задача руководителя предприятия состоит в умении создать условия, при

которых сотрудники могли бы сочетать личные и общие цели, создавая

обстановку психологической готовности к сотрудничеству.

Психологическая готовность работников к сотрудничеству — надежная

гарантия успешного выполнения любой, даже самой тяжелой работы. В основу

деятельности руководства должен быть положен принцип, что главное на

предприятии — живой человек с его проблемами, а не надуманные постулаты.

Таким образом, отмечая необходимость комплексного подхода, выделим

основные этапы при разработке проекта совершенствования организационной

структуры управления предприятием:[20]

1. Разработка концепции развития системы организационного управления

предприятием.

2. Анализ существующей структуры или организационных структур

аналогичных предприятий.

3. Формирование первоначального варианта структуры целей и (функций

системы управления.

4. Формирование перечня изменений функций существующей системы

управления.

5. Моделирование процессов выполнения основных функций системы

управления и определение характеристик организационной структуры.

6. Выбор и обоснование варианта совершенствования существующей

организационной структуры.

7. Разработка программы внедрения проекта.

8. Регулирование, уточнение проекта.

Разработка программы внедрения проекта (этап 7) включает разработку

программы (мероприятий) по переводу системы из существующего состояния в

проектное (решение по организации исполнения), внедрение программы.

Регулирование, уточнение проекта (этап 8) включает контрольную

(опытную) проверку соответствия состояния системы проектному, а также

регулирование (принятие решения по улучшению, упорядочению отдельных

элементов и их связей — «привязка» проекта к конкретным условиям данного

предприятия), затем - вновь анализ существующего состояния системы и

проектирования решения по ее дальнейшему совершенствованию.

Опираясь на вышесказанное, можно сформулировать следующие рекомендации

руководителю по управлению изменениями структуры фирмы в условиях кризиса:

А. Сформировать организационно-методические предпосылки разработки и

внедрения изменении.

Поставить цель.

Пронести стратегический диагноз организационного потенциала фирмы.

Выработать собственную концепцию изменений, определить, какая стратегия

необходима для реализации поставленной цели.

Исходя из этого определить желаемый вид организационной структуры.

Выбрать метод проектирования совершенствования оргструктуры.

Организовать привлечение консультантов и проектировщиков для разработки

мероприятий по совершенствованию оргструктуры.

Определить состав сотрудников, которых целесообразно включить в группу

проектировщиков как ответственных исполнителей от фирмы по отдельным

направлениям разработки проекта.

Уточнить с проектировщиками (консультантами) предварительно

сформулированные цель, стратегию и тактику ее реализации.

Обеспечить материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами разработку

проекта.

Контролировать результаты каждого этапа разработки и внедрения проекта.

Б. Планировать внедрение проекта.

Обеспечить внедрение проекта в кратчайшие сроки, создать на предприятии

группу внедрения и адаптации проекта.

Организовать работу по информации, пропаганде и мобилизации коллектива

на поддержку нововведений.

Проверить на совместимость и перспективную динамику команду высшего и

среднего руководства фирмы.

Определить основной набор убеждений, ценностей, которым будут

привержены сотрудники в новых (частично измененных) условиях.

Определить, какие люди нужны, в чем должны быть их особенности, помимо

функциональных способностей.

Обеспечить подбор недостающих кадров, подготовку и переподготовку

сотрудников, исходя из новых задач, с опережением завершения проектных

разработок (до начала этапа внедрения).

Вознаграждать за успешную стратегическую деятельность.

Организовать систему гибкого управления и контроля.

Определить направления наиболее эффективного использования ожидаемого

дохода.

Качественное выполнение данных этапов способствует получению расчетного

эффекта от внедрения разработанных нововведений в установленные сроки и с

соблюдением проектного уровня затрат.

Рассмотренные мероприятия носят стратегический характер, требуют

значительных капиталовложений и сроков реализации. Они способны принести

ожидаемый эффект в перспективе.

3.3. Оперативные меры по стабилизации финансового положения фирмы.

В структуре источников средств ОАО «Камчатский Хлеб» значительную часть

занимает кредиторская задолженность. Ее доля увеличилась с 22,96% в начале

1998 г. до 55,68% на конец 1999 г. Это крайне негативная тенденция. Именно

в следствие большого объема кредиторской задолженности показатели

ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет

неплатежеспособность предприятия.

В структуре самой кредиторской задолженности наибольший вес занимает

задолженность по платежам в бюджет и внебюджетные фонды. Так на конец 1999

г. доля этих долгов составила более половины всей суммы кредиторской

задолженности. Среди различных способов восстановления нормальной структуры

баланса следует отметить возможность проведения реструктуризации

задолженности по обязательным платежам в бюджет.

Данная процедура регулируется постановлением Правительства РФ «О

порядке и сроках проведения реструктуризации кредиторской задолженности

юридических лиц по налогам и сборам, а также задолженности по начисленным

пеням и штрафам перед федеральным бюджетом» от 3 сентября 1999 г. № 1002. В

соответствии с принятым порядком процедура реструктуризации является

добровольным делом предприятия-должника при угрозе принятия мер,

предусмотренных законодательством о банкротстве.

Реструктуризация кредиторской задолженности юридических лиц по налогам

и сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед

федеральным бюджетом (далее - задолженность по обязательным платежам в

федеральный бюджет) проводится путем поэтапного погашения задолженности,

исчисленной по данным учета налоговых органов по состоянию на 1 число

месяца подачи заявления о предоставлении права на реструктуризацию

задолженности.[4]

Решение о реструктуризации принимается Министерством Российской

Федерации по налогам и сборам (в лице территориального налогового органа)

при наличии соответствующего заключения Федеральной службы России по

финансовому оздоровлению и банкротству[4].

Решение о реструктуризации задолженности по обязательным платежам в

федеральный бюджет может быть принято в отношении организаций,

осуществляющих в течение 2 месяцев до 1 числа месяца подачи заявления о

предоставлении права на реструктуризацию полное внесение текущих налоговых

платежей в федеральный бюджет в сумме, равной начисленным налогам и сборам

за тот же период, и имеющих положительное заключение Федеральной службы

России по финансовому оздоровлению и банкротству или ее территориального

органа о способности организации осуществлять уплату текущих обязательных

платежей и процентов за пользование бюджетными средствами своевременно и в

полном объеме в течение всего срока погашения задолженности.[4]

В случае принятия решения о реструктуризации задолженности ей

предоставляется право равномерной уплаты задолженности по налогам и сборам

в течение 6 лет, по пеням и штрафам - в течение 4 лет после погашения

задолженности по налогам и сборам.[4]

Организации, не имеющей задолженности по налогам и сборам,

предоставляется право погашения задолженности по пеням и штрафам в течение

10 лет.[4]

С сумм задолженности по налогам и сборам ежеквартально, не позднее 15

числа последнего месяца квартала, уплачиваются проценты исходя из расчета

одной десятой годовой ставки рефинансирования Центрального банка Российской

Федерации. Проценты начисляются исходя из суммы непогашенной задолженности

на дату уплаты процентов.[4]

Таким образом, существует юридически закрепленная возможность улучшить

структуру баланса.

Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить также ценовую

политику фирмы. Ранее в условиях планово-распределительной системы

предприятие занимало практически монопольное положение на рынке и не

испытывало недостатка в платежеспособном спросе на свою продукцию. С

переходом на рыночные отношения, на рынке появились более технологичные

конкуренты, которые смогли предложить продукцию приемлемого качества по

более низкой цене и завоевать своего потребителя. Предприятие оказалось не

в состоянии мобильно отреагировать на изменение во внешней среде, что

вызвало падение производства и соответствующую недогрузку мощностей.

Неэффективное использование основных фондов влечет за собой

дополнительные издержки в виде налога на имущество, которое не приносит

доход; а также прочих затрат по обслуживанию простаивающего оборудования и

неиспользуемых площадей.[18]

В этих условиях значительный эффект может принести так называемая

демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов.

Безусловно, данную тактику предприятие не может применять долго, т.к. это

связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет

захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции,

загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное

использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на

масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на

достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.

Необходимо также изменение ассортимента выпускаемой продукции, чтобы

максимально удовлетворить запросы потребителей.

Таким образом, предлагаемые оперативные мероприятия позволят

стабилизировать финансовое состояние ОАО «Камчатский Хлеб», улучшить

структуру его баланса, что сделает предприятие более привлекательным для

инвестора. В свою очередь, привлечение внешних инвестиций позволит

реализовать предложенные выше стратегические мероприятия, которые при

комплексном планомерном внедрении способны принести значительный эффект в

ближайшей перспективе.

Заключение.

Анализ финансового состояния предприятия на основании данных

бухгалтерской отчетности за 1998-1999 гг. позволяет сделать вывод о том,

что в структуре источников средств значительную долю занимает кредиторская

задолженность. Такая ситуация крайне рискованна, т.к. ставит предприятие в

жесткую зависимость от финансового положения своих контрагентов, а также

делает его очень чувствительным к изменениям во внешней среде, что

негативно сказывается на платежеспособности.

Растущий недостаток общей величины основных источников формирования

запасов свидетельствует о том, что предприятие на протяжении исследуемого

периода находится в кризисном состоянии, на грани банкротства. Эти выводы

подтверждает анализ ликвидности предприятия - практически все показатели

ликвидности ниже своих нормативных значений и имеют тенденцию снижения,

хотя и замедляющимися темпами. Недопустимые значения законодательно

установленных критериев оценки финансового состояния предприятий позволяют

сделать окончательный вывод о неудовлетворительной структуре баланса ОАО

«Камчатский Хлеб» и неплатежеспособности самого предприятия, а также об

отсутствии тенденции восстановления платежеспособности фирмы в отчетном

периоде.

Таким образом, предприятие находится в сложном, кризисном финансовом

положении и нуждается в незамедлительных комплексных мероприятиях по

восстановлению платежеспособности и ликвидности.

По характеру этих мероприятий можно выделить два наиболее

распространенных вида тактики, позволяющих преодолеть кризисную ситуацию.

Первая из применяемых тактических программ, получила название защитной,

поскольку она основана на проведении сберегающих мероприятий, основой

которых является сокращение всех расходов, связанных с производством и

сбытом, содержанием основных фондов и персонала, что ведет к сокращению

производства в целом. Такая тактика применяется, как правило, при очень

неблагоприятном стечении внешних для предприятия обстоятельств.

Наиболее эффективна наступательная тактика, для которой характерно

применение не столько оперативных, сколько стратегических мероприятий. В

этом случае наряду с экономными, ресурсосберегающими мероприятиями

проводятся активный маркетинг, изучение и завоевание новых рынков сбыта,

политика более высоких цен, увеличение расходов на совершенствование

производства за счет его модернизации, обновления основных фондов,

внедрения перспективных технологий.

В то же время меняется или укрепляется руководство предприятия,

осуществляется комплексный анализ и оценка ситуации и, если надо,

корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е.

изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией

пересматриваются производственные программы, маркетинговая концепция все в

большей степени нацеливается на укрепление позиций предприятия на

существующих и завоевание новых сегментов рынка, обновляется номенклатура

выпускаемой продукции. Все это находит отражение в разрабатываемой

концепции финансового, производственного и кадрового оздоровления и в

соответствии с ней разрабатываются финансовая, маркетинговая, техническая и

инвестиционная программы, которые позволяют найти путь к финансовому

благополучию предприятия.

Несмотря на то, что основные показатели платежеспособности ОАО

«Камчатский Хлеб» не соответствуют нормам, они имеют замедляющиеся темпы

снижения. Это может свидетельствовать о наличии внутреннего потенциала

экономического роста. В данном случае предприятию целесообразно применить

наступательную тактику для максимального использования имеющихся ресурсов и

резервов. Безусловно, это потребует значительных финансовых затрат, которые

неосуществимы без привлечения инвестиций. Помочь в этом может бизнес-план.

Бизнес-план является основным сводным документом финансового

оздоровления, в котором анализируются процессы изменения предприятия,

показывается, каким образом руководство предприятия намерено преодолеть

кризисную ситуацию, возникшую на предприятии, наметить конкретные пути

предотвращения банкротства.

При составлении бизнес-плана предприятие должно найти наиболее сильные

и наиболее слабые свои стороны, развитие или преодоление которых упрочит

его положение на рынке.

Одна из важных задач по выводу предприятия из кризисной ситуации —

выбор такой оптимальной организационной структуры, которая лучше всего

отвечала бы целям и задачам предприятия, а также воздействующим на него

внутренним и внешним факторам в существующих и ожидаемых условиях

функционирования предприятия.

Однако одной, оптимальной для всех ситуаций, организационной структуры

предприятия не существует, относительная эффективность того или иного типа

организационной структуры определяется различными внешними и внутренними

факторами.

Возможности и сроки вывода предприятия из кризисной ситуации, как и

стабильного эффективного развития в дальнейшем, в значительной мере зависят

также от наличия условий для организации разработки и внедрения инновации

на предприятии. Отечественный и зарубежный опыт свидетельствует о том, что

наибольшего успеха добиваются предприятия, на которых созданы группы

перспективного развития, уделяется должное внимание всем этапам разработки

и внедрения нововведений, отработана система ресурсного и организационно-

правового обеспечения сотрудников предприятия и сторонних специалистов,

участвующих в выполнении этих работ.

Современное состояние финансового рынка страны обусловливает принятие

руководителем предприятия к реализации инвестиционных проектов с высоким

уровнем рентабельности, срок окупаемости которых не превышает полутора-двух

лет.

Другим аспектом антикризисного управления является выработка

долгосрочной стратегии развития предприятия. На жизнедеятельность

предприятий как в переходный период к рынку, так и в стабильных рыночных

условиях хозяйствования существенное влияние оказывает фактор

неопределенности. Этот фактор парализует деятельность многих предприятий,

проявляясь буквально во всем. Так, руководство не уверено, сможет ли

продукция найти сбыт, удастся ли достать комплектующие, получить кредитные

ресурсы, сохранить квалифицированные кадры и т.д. Однако неправильно было

бы рассматривать неопределенность лишь как что-то угрожающее, мешающее

деятельности предприятия. Для одних это привычные трудности, но для других

— источник прибыли; надо быть готовым к встрече с неопределенностью,

связанным с нею риском. Опыт отечественных и зарубежных предприятий,

эффективно функционирующих в условиях рыночной экономики, показывает, что

острота проблемы снижается, если обеспечивается равновесие между

стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия. Это не

просто процесс замены ориентации текущих управленческих действий на

перспективные, т.е. необходимо не только создавать потенциал для получения

предприятием прибыли в будущем, но и иметь предпосылки и условия для

извлечения реальной текущей прибыли.

Среди оперативных, тактических мер выделим следующие.

Важно отметить, что именно в следствие значительной доли кредиторской

задолженности в структуре источников средств ОАО «Камчатский Хлеб»

показатели ликвидности имеют значения ниже допустимых, что и определяет

неплатежеспособность предприятия. Среди различных способов восстановления

нормальной структуры баланса следует выделить возможность проведения

реструктуризации задолженности по обязательным платежам в бюджет.

Данная процедура регулируется соответствующим Постановлением

Правительства. В соответствии с принятым порядком процедура

реструктуризации является добровольным делом предприятия-должника при

угрозе принятия мер, предусмотренных законодательством о банкротстве. Это

даст возможность расчистить баланс от долгов и провести поэтапное погашение

задолженности перед бюджетом и внебюджетными фондами в течение 6 лет.

Среди прочих оперативных мероприятий следует отметить ценовую политику

фирмы. На данный момент значительный эффект может принести так называемая

демпинговая ценовая политика, направленная на вытеснение конкурентов.

Безусловно, такую тактику предприятие не может применять долго, т.к. это

связано со значительными издержками. Однако расширение рынка сбыта за счет

захвата освободившихся ниш позволит увеличить программу выпуска продукции,

загрузить оборудование и выйти на проектные мощности. Максимальное

использование имеющихся ресурсов позволит получить необходимую экономию на

масштабе производства и в дальнейшем поддерживать издержки производства на

достаточно низком уровне, что сгладит неизбежное обратное повышение цен.

Предлагаемые оперативные мероприятия позволят стабилизировать

финансовое состояние ОАО «Камчатский Хлеб», улучшить структуру его баланса,

что сделает предприятие более привлекательным для инвестора. В свою

очередь, привлечение внешних инвестиций позволит реализовать рассмотренную

выше наступательную тактику, а также мероприятия стратегического характера.

Список литературы:

1. Законодательные, нормативные, распорядительные акты, документальные

источники.

1.1. Гражданский кодекс РФ (часть первая) от 30.11.94 №51-ФЗ – М. ИНФРА-

М норма 1996

1.2. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» от 08.01.98

№ 6-ФЗ СЗ РФ 1998 №2 ст.222

1.3. Постановление Правительства РФ «О некоторых мерах по реализации

законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий» от 20.05.94

№498 РГ 1994 27 мая

1.4. Постановление Правительства РФ «О порядке и сроках проведения

реструктуризации кредиторской задолженности юридических лиц по налогам и

сборам, а также задолженности по начисленным пеням и штрафам перед

федеральным бюджетом» от 03.09.99 №1002 РГ 1999 10 октября

1.5. Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности

(банкротстве) «Методические положения по оценке финансового состояния

предприятий и установлению неудовлетворительной структуры баланса» от

12.08.94 №31-р Экономика и жизнь 1994 №41

2. Монографии, статьи.

2.6. Ансофф И. Стратегическое управление /Под ред. Л.И. Евенко. Пер. с

англ. - М.: Экономика, 1989.

2.7. Антикризисное управление: от банкротства к финансовому

оздоровлению /Под ред. Г.П. Иванова. - М.: Закон и право, 1995.

2.8. Артеменко В.Г., Беллендир М.В. Финансовый анализ. - М.: ДИС, 1995.

2.9. Балабанов И.Т. Анализ и планирование финансов хозяйствующего

субъекта. - М.: Финансы и статистика, 1994.

2.10. Бандурин В.В., Ларицкий В.Е. Проблемы управления несостоятельными

предприятиями в условиях переходной экономики. – М.: Наука и экономика,

1999.

2.11. Богачев В.Ф. Промышленность России: антикризисные стратегии

предприятий. - СПб.: Издательский дом «Коврус», 1996.

2.12. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами. - М.: Финансы и

статистика, 1996.

2.13. Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных

предприятий в новых условиях //Вопросы экономики. - 1995. - № 6.

2.14. Ефимова О.В. Финансовый анализ. - М.: Бухгалтерский учет, 1996.

2.15. Ковалев А.П. Диагностика банкротства. - М.: Финстатинформ, 1995.

2.16. Ковалев В.В. Финансовый анализ. - М.: Финансы и статистика, 1998.

2.17. Лунев В.П. Тактика и стратегия управления фирмой. Учебное

пособие. - М.: ДИС, 1998.

2.18. Макаров А., Мизиковский Е. Оценка баланса и несостоятельности

предприятия// Бухгалтерский учет. - 1996. - №3.

2.19. Маркетинг /Под ред. А.Н. Романова. - М.: ЮНИТИ, 1995.

2.20. Машков Р.В. Стратегии реструктуризации предприятий в условиях

кризисной ситуации //Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 3.

2.21. Свиридов А.К. Антикризисное управление: принятие решений на краю

пропасти// Проблемы теории и практики управления. - 1999. - № 4.

2.22. Свит Ю. Восстановительные процедуры – способ предотвращения

банкротства// Российская юстиция. - 1998. - № 3.

2.23. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой /Под ред.

А.П. Градова и Б.И. Кузина. - СПб.: Специальная литература, 1996.

2.24. Телюкина М.В. Особенности нового законодательства о

несостоятельности (банкротстве) //Законодательство. - 1999. - №1.

2.25. Уткин Э.А. Антикризисное управление. - М.: ЭКМОС, 1997.

2.26. Уткин Э.А. Планирование и организация предпринимательской

деятельности. - М.: ЭКМОС, 1997.

2.27. Уткин Э.А. Финансовое управление. - М.: ЭКМОС, 1997.

2.28. Финансы предприятия /Под ред. Е.И. Бородиной. - М.: ЮНИТИ, 1995.

2.29. Шеремет А.Д., Негашев Е.В. Методика финансового анализа. - М.:

Инфра-М, 1999.

3. Переодические издания.

3.30. Коммерсант 12.04.2000

3.30. Экономика и жизнь 01.10.2000

Приложения.

Таблица 1.1.

Шкала вероятности банкротства

|Значение Z |Вероятность банкротства |

|менее 1,8 |очень высокая |

|от 1,81 до 2,7 |высокая |

|от 2,71 до 2,99 |средняя |

|от 3,0 |низкая |

Таблица 2.1.

Оценка общей эффективности производственно-хозяйственной деятельности

ОАО «Камчатский Хлеб»

[pic]

Таблица 2.2.

Оценка достаточности реального собственного капитала ОАО «Камчатский

Хлеб»

[pic]

Таблица 2.3.

Анализ структуры активов и пассивов ОАО «Камчатский Хлеб»

[pic]

Динамика структуры активов ОАО «Камчатский Хлеб»

[pic]

Рис.2.1.

Таблица 2.4.

Реальный собственный капитал

[pic]

Таблица 2.5.

Скорректированные заемные средства

[pic]

Таблица 2.6.

Прогноз изменения платежеспособности ОАО «Камчатский Хлеб»

[pic]

Таблица 2.7.

Анализ обеспеченности запасов источниками

[pic]

Таблица 2.8.

Анализ ликвидности ОАО «Камчатский Хлеб»

[pic]

Таблица 2.9.

Анализ вероятности банкротства ОАО «Камчатский Хлеб» с помощью

коэффициента Альтмана

[pic]

Страницы: 1, 2, 3