p>3. Метод многоступенчатого опроса.
При использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности – порядковое упорядочение какого-либо набора элементов.

Для получения качественного прогноза к участникам экспертизы предъявляется ряд требований:
- высокий уровень общей эрудиции;
- глубокие специальные знания;
- наличие научного интереса к исследуемому объекту при отсутствии материальной заинтересованности в данной области;
- наличие исследовательского опыта в данной области.

Важным элементом является анонимность экспертов. Она помогает избежать
«давления авторитета», возникновения межличностных конфликтов на почве различий в статусе или социальной окраски мнений.

Решение проблем, как и управление, – процесс, ибо речь идет о нескончаемой последовательности взаимосвязанных шагов. Руководитель заботится не столько о решении как таковом, сколько обо всем, связанным и проистекающим из него. Для решения проблемы требуется не единичное решение, а совокупность выборов. Поэтому, хотя процесс решения проблемы мы представляем как пятиэтапный (плюс внедрение и обратная связь), фактическое число этапов определяется самой проблемой.

ВОПРОС 25.

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ.

ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ИСПОЛЬЗУЮТСя, КОГДА КОЛИчЕСТВО ИНФОРМАЦИИ НЕДОСТАТОчНО
ИЛИ КОГДА МАТЕМАТИчЕСКИ СЛОЖНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ чРЕЗМЕРНО ДОРОГОЕ.
Экспертные методы сводятся к сбору, обработке и анализу мнений и оценок экспертов.
Качество принятия решений зависит от выбранной методики сбора и обработки экспертных суждений.

Этапы:
- составление анкет для опроса;
- получение экспертных заключений;
- оценка согласованности мнений экспертов;
- оценка достоверности результатов;
- составление программы для обработки экспертных заключений.

1. Метод индивидуальных аналитических оценок.
Метод индивидуальных аналитических оценок – самостоятельная работа эксперта над анализом тенденций, оценкой состояния и путей развития объекта.
Эксперт использует всю имеющуюся информацию об объекте, тщательно анализирует ее и оформляет свое заключение в виде аналитической записки.

2. Метод коллективных экспертных оценок (круглый стол).
Метод коллективных экспертных оценок применяется для определения перспектив развития объекта, оценки значения проблем, выбора наиболее вероятной и желаемой альтернативы при складывающихся условиях.
Результат: сужение диапазона оценок, выбор преобладающего мнения.
Метод используется для анализа социальных объектов и проблем, развитие которых не поддается математической формализации.

3. Метод многоступенчатого опроса.
При использовании метода многоступенчатого опроса каждому эксперту следует дать оценку в заранее указанной шкале в интервале [a,b] либо упорядочить объекты по уменьшению их ценности – порядковое упорядочение какого-либо набора элементов.

ВОПРОС 26.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КОММУНИКАЦИЯ: источники нарушений и МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ.

КОММУНИКАЦИя – ПЕРЕДАчА ИНФОРМАЦИИ ОТ ОДНОГО СУБЪЕКТА ДРУГОМУ.
Между организацией и ее окружением, между нижними и верхними уровнями, между подразделениями необходим обмен информацией.
Руководители связываются напрямую с подчиненными (индивиды или группы).
Существуют слухи как неформальная информационная система.
Основными элементами коммуникационного процесса являются: отправитель, сообщение, канал, получатель.
Этапы процесса – разработка идей, кодирование, выбор канала, передача, расшифровка.
Обратная связь, т. е. реакция получателя, показывающая, понятна или непонятна информация, помогает преодолеть шум.
Шум в информационной системе – это то, что искажает смысл вследствие языковых различий, различий в восприятии.
Коммуникационные сети – это соединение определенным образом участвующих в процессе индивидов с помощью информационных потоков («колесо», «цепочка» и т. д.).
Коммуникационные стили – способ, с помощью которого индивид предпочитает строить отношения по данному поводу с другими людьми. За основу измерения берут 2 переменные: открытость по отношению к другим и адекватность обратной связи.

Способы совершенствования информационного обмена.

1. Руководитель должен уметь оценивать количественную и качественную стороны своих информационных потребностей, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности зависят от целей руководителя, принимаемых им решений.
2. Регулирование информационного потока руководителем.
2. Встречи с подчиненными для обсуждения грядущих перемен, распределения работы. Встречи-совещания со всеми подчиненными.
3. Система обратной связи в организациях: перемещение работников из одной части организации в другую; опросы работников.
4. Система сбора предложений: с целью облегчения поступления информации наверх (исключение фильтрации и игнорирования идей наверх). Ящики для предложений, частная телефонная сеть, создание группы руководителей и рядовых работников, которые встречаются и обсуждают вопросы, представляющие взаимный интерес, кружки качества.
5. Информационные бюллетени, публикации, видеозаписи.
6. Информация для всех работников: предложения по поводу управления, на темы охраны здоровья работников, нового контракта, нового вида продукта, ответы руководителей на вопросы сотрудников.
7. Внедрение современных информационных технологий (электронная почиа, средства групповой работы, локальные сети).

ВОПРОС 27.

МОТИВАЦИЯ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ВОПРОС 28.

ОСНОВНЫЕ ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ.

СМЫСЛ ПОНяТИя МОТИВАЦИя.
Мотивация – это процесс такой ориентации побудительных стимулов работника, при которой он стремится к достижению целей организации.
Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.

Единственная возможность делать работу чужими руками – это воздействовать на мотивы поведения работников, направлять его в нужное русло.
Психологические теории мотивации труда появились в 1940-х годах и развиваются в настоящее время.
Но сама сложность человеческой личности указывает на то, что для мотивации людей никогда не будет простых формул, которые могут контролироваться каким-нибудь хитроумным компьютером. Дело не только в том, что для каждого из нас потребовалась бы своя особая программа, но ее пришлось бы непрерывно пересматривать, чтобы угнаться за постоянно перестраивающейся совокупностью наших побуждений.
В настоящее время выделяют две категории теории мотивации: содержательные и процессуальные.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Абрахам Маслоу, Дэвид Мак Клеланд, Фредерик
Герцберг.
Процессуальные теории мотивации основываются на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания. Основные процессуальные теории: теория ожидания, теория справедливости и модель мотивации Портера-Лоулера.

Первичные и вторичные потребности.
Содержательные теории мотивации представляют попытки классифицировать общечеловеческие потребности по определенным категориям. Но единой классификации нет. Но есть общее понимание деления потребностей на первичные и вторичные.
Первичные потребности – физиологические потребности, как правило, врожденные. Вторичные – психологические: потребности в уважении, успехе, привязанности, власти, принадлежности кому или чему-либо. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно осознаются с опытом.
Поскольку люди имеют различный приобретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в большей степени, чем первичные. О существовании потребности можно сулить лишь по поведению людей. В результате наблюдений: потребности служат мотивом к действию.
Система потребностей. Интересы как осознание потребностей. Цели.
В разговоре о мотивации слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл, чем просто деньги или удовольствия.
ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ – это все, что человек считает ценным для себя. Но понятия ценности у людей специфичны, а следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности.

Внутренние и внешние вознаграждения.
Внутреннее дает сама работа. Наиболее простой способ обеспечение внутреннего вознаграждения – создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи. Внешние вознаграждения – возникает не от самой работы, а дается организацией. Чтобы определить, как и в каких пропорциях нужно применять внутренние и внешние вознаграждения в целях мотивации, администрация должна установить, каковы потребности ее работников. В этом и состоит цель содержательных теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации стараются определить потребности, побуждающие людей к действию, особенно при определении объема и содержания работы.

Иерархия потребностей по Маслоу.
Создавая теорию мотивации в 40-е годы Абрахам Маслоу признавал, что люди имеют множество различных потребностей, но полагал, что эти потребности можно разделить на пять основных категорий. Эта мысль была детально разработана его современником, психологом из Гарварда Мурреем.
1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.
2. Потребность в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.
3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, – это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.
4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.
5. Потребности самовыражения – потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Первое, что полезно усвоить из модели Маслоу, это то, что потребности человека уменьшаются в этой последовательности.
Второй вывод состоит в том. что человек прежде всего стремится удовлетворить первую из указанных в перечне потребностей. После ее полного или частичного удовлетворения его внимание переключается на следующую потребность.
И, в-третьих, для воздействия на поведение человека вам следует сначала выяснить, какая потребность в данный момент для него главная.
Продемонстрируйте индивиду возможности организации в удовлетворении этой потребности. Одна из трудностей, с которой приходится сталкиваться при этом подходе, в том, что потребности людей меняются. Нельзя рассчитывать на то, что если один раз мотивация сработала, то она будет эффективна и в дальнейшем.

Методы удовлетворения потребностей высших уровней.

Социальные потребности.
1. Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.
2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.
3. Проводите с подчиненными периодические совещания.
4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.
5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении.
1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.
2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.
3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.
4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.
5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.
6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.
7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Потребности в самовыражении.
1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.
2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.
3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Хотя, казалось бы, теории человеческих потребностей Маслоу дала реальное описание процесса мотивации, но практика показала, что ее выводы не полностью согласуются с реальностью. Этой теории не удалось учесть, что, по- видимому, не существует четкой иерархии потребностей, не учитывались индивидуальные особенности.

Другой моделью мотивации, делавшей упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида Мак Клелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности. Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди. не боящиеся конфронтации и стремящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других.
Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, поскольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее. Это не обязательно карьеристы.
Потребность успеха удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с высокоразвитой потребностью успеха рискуют умеренно, любят ситуации, в которых они могут взять на себя личную ответственность за поиск решения проблемы и хотят, чтобы достигнутые ими результаты поощрялись вполне конкретно. Если вы хотите мотивировать людей с потребностью успеха, вы должны ставить перед ними задачи с умеренной степенью риска или возможностью неудачи, делегировать им достаточные полномочия для того, чтобы развязать инициативу в решении поставленных задач, регулярно и конкретно поощрять их в соответствии с достигнутыми результатами.
Мотивация на основании потребности в причастности: такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения. Их руководители должны сохранять атмосферу, не ограничивающую межличностные отношения и контакты, руководитель может также обеспечить удовлетворение их потребности, уделяя им больше времени и периодически собирая таких людей отдельной группой.

Двухфакторная теория Герцберга.
Во второй половине 50-х годов Фредерик Герцберг с сотрудниками разработали еще одну модель мотивации, основанную на потребностях. На основании исследования. Согласно выводам Герцберга, полученные ответы можно подразделить на две большие категории, которые он назвал «гигиенические факторы» и «мотивация».
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивация – с самим характером и сущностью работы.
При отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворение работой и не могут мотивировать человека на что-либо; В отличие от этого отсутствие или неадекватность мотиваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.
Расхождения теорий Маслоу и Герцберга начинаются в трактовке воздействия гигиенических факторов. Если Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения, то Герцберг утверждает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда. когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой. Наличие гигиенических факторов не будет мотивировать работников. Оно только предотвратит возникновение чувства неудовлетворенности работой. Для того чтобы добиться мотивации, руководитель должен обеспечить наличие не только гигиенических, но и мотивирующих факторов. Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают.
Мотивацию надо воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует данного человека в конкретной ситуации, может не оказать никакого воздействия на него в другое время или на другого человека в аналогичной ситуации. Позднее исследователям стало ясно, что для того, чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведению людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают. что поведение людей определяется не только ими.
Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.
Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Теория ожиданий
Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда – результаты; результаты – вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З-Р) – это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами.
Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.
Ожидания в отношении результатов – вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в предыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать.
Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.
Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания – это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Валентность – это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, может и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т. е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности в этом случае будет ослабевать.
Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой: Мотивация =
З-Р х Р-В х валентность.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Довольно часто вознаграждение предлагается до его оценки работниками фирмы.
Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу. Руководители должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных.

Теория справедливости.
Эта теория постулирует, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т. е. человек считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психологическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачивают, они менее склонным изменять свое поведение и деятельность.
Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.
В некоторых организациях пытаются решить проблему возникновения у сотрудников чувства несправедливой оценки их труда за счет сохранения сумм выплат в тайне. К сожалению, это не только трудно сделать технически, но и заставляет людей подозревать несправедливость и там, где ее на самом деле нет.

Модель Портера – Лоулера.
Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В модели 5 переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также от осознания им своей роли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения от выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения, а также внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.
Пунктирная линия между результативностью и внешним вознаграждением означает, что может существовать связь между результативностью какого-либо сотрудника и выдаваемыми ему вознаграждениями. Дело в том, что эти вознаграждения отражают возможности вознаграждения, определяемые руководителем для данного сотрудника и организации в целом. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением, воспринимаемым как справедливое, использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости, люди имеют собственную оценку степени справедливости вознаграждения, выдаваемого за те или иные результаты.
Удовлетворение – это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости. Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.
Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его. Рассматриваемая модель показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей.

Мотивация и деньги.
Дуглас Мак Грегор дал названия теориям, которых чаще всего придерживаются относительно людей и мотивации. Выделенные им две группы он назвал «Теория
X» и «Теория Y». Руководитель, попадающий в группу Теории X, склонен к созданию организационного климата с жестким контролем, централизованной властью, автократическим лидерством и минимальным участием сотрудников в процессе принятия решений. Руководитель Теории Y, с другой стороны, понимает, что эффективному организационному климату свойственно более свободное, общее руководство, большая децентрализация власти, меньшая опора на принуждение и контроль, демократический стиль лидерства и большее участи сотрудников в процессе принятия решений. Хотя есть ситуации, в которых каждый набор предположений может оказаться уместным, на современного, знающего рабочего скорее всего влияет Теория Y.

Теория X – представляет собой традиционный подход к оценке индивида и его отношения к труду. _Основные предпосылки . этого подхода следующие.
1. Средний индивид в силу своей природы не любит работать и при возможности стремится избежать труда.
2. Вследствие прирожденной неприязни к труду большую часть людей необходимо принуждать, контролировать, направлять или угрожать им наказанием, с тем, чтобы они работали достаточно напряженно для достижения целей организации.
3. Средний человек предпочитает, чтобы им руководили, стремится избежать ответственности, сравнительно нечестолюбив и более всего предпочитает собственную безопасность. Мак Грегор не считал эти допущения безусловно ложными, однако полагал, что не следует преувеличивать их значение, и предлагал соглашаться с ними только при наличии надежных доказательств их справедливости. Он считал, что эти допущения следует пересмотреть и скорректировать в свете современных научных представлений о поведении человека.

Теория Y отражает современный взгляд на поведение людей и их отношение к труду. Она базируется на достигнутом понимании поведения человека и мотивов, определяющих его отношение к труду, истоки которого восходят к хоторнскому эксперименту 1927 г. Теория Y, таким образом, основывается на результатах современных исследований.

Основные предпосылки, как их сформулировал Мак Грегор, включают следующее:
1. Затраты физических и умственных усилий в процессе труда столь же естественны, как в играх или на отдыхе.
2. Внешний контроль и угроза наказания не являются единственными средствами для ориентации усилий людей на достижение целей организации.
Человек способен и будет сам себя контролировать, если он стремится к целям, в достижении которых он заинтересован.
3. Усилия, прилагаемые индивидом к достижению поставленных перед ним целей, пропорциональны ожидаемому вознаграждению за их осуществление.
4. Средний индивид при соответствующих подготовке и условиях не только принимает на себя ответственность, но и стремится к ней.
5. Способности ярко проявлять творческую фантазию, изобретательность и творческий подход к решению проблем организации свойственны скорее широкому, а не узкому кругу людей.
6. В условиях современного производства интеллектуальные возможности среднего человека используются далеко не полностью.

Мак Грегор понимал, что предпосылки теории Y легко принять, но трудно провести в жизнь. Он также хотел, чтобы управляющие поняли, что теория Y лишь комплекс гипотез, а не истин и возможны другие, не менее справедливые теории управления.
Иными словами, теория Y неполна, т. е. содержит лишь часть возможных предположений о природе индивида, но не о стратегии управления.

Теория Z = теория японского менеджмента.

ВОПРОС 29.

КОНТРОЛЬ КАК ФУНКЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ.

ФУНКЦИя КОНТРОЛя В УПРАВЛЕНИИ РАССМАТРИВАЕТСя КАК ПРОЦЕСС, ПРИ ПОМОЩИ
КОТОРОГО РУКОВОДСТВО ПОЛУчАЕТ ИНФОРМАЦИЮ О ДЕЙСТВИТЕЛЬНОМ СОСТОяНИИ ДЕЛ ПО
ВЫПОЛНЕНИЮ ПЛАНОВ, О ХОДЕ РЕШЕНИя ЗАДАч. ЭТОТ ПРОЦЕСС СОСТОИТ ИЗ УСТАНОВКИ
СТАНДАРТОВ, ИЗМЕРЕНИя ФАКТИчЕСКИ ДОСТИГНУТЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ И КОРРЕКТИРОВКИ
ДЕЙСТВИЙ В СЛУчАЕ, ЕСЛИ ИМЕЮТСя БОЛЬШИЕ РАЗЛИчИя МЕЖДУ РЕЗУЛЬТАТАМИ И
УСТАНОВЛЕННЫМИ СТАНДАРТАМИ. ГЛАВНОЙ ПРИчИНОЙ НЕОБХОДИМОСТИ КОНТРОЛя яВЛяЕТСя ТО, чТО ОРГАНИЗАЦИя ДОЛЖНА ОБЛАДАТЬ СПОСОБНОСТЬЮ ВОВРЕМя ВЫяВЛяТЬ
СВОИ ОШИБКИ И ИСПРАВЛяТЬ ИХ ДО ТОГО, КАК ОНИ ПОВРЕДяТ ДОСТИЖЕНИЮ ЕЕ ЦЕЛЕЙ.
Принято различать 3 вида контроля: предварительный, текущий, заключительный.
Предварительный контроль – начинается до решения управленческой задачи.
Он проводится до и во время определения цели и задач деятельности, планирования операций по решению задач. Предварительный контроль осуществляется в ходе анализа результативности разработанных правил и процедур, а также выявления оптимального варианта будущего управленческого процесса путем моделирования его характеристик.
Текущий или оперативный контроль – осуществляется от начала управленческой или хозяйственной операции до момента достижения требуемого результата. Цель текущего контроля – вовремя обнаружить отклонения от намеченных планов и инструкций. Как правило, это функция руководителя.
Текущий контроль может также осуществляться специальным контрольным отделом, подчиненным, как правило, руководителю высшего звена.
Третий вид контроля – заключительный, т. е. контроль результатов решения задачи. Заключительный контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования видов деятельности, подобных или отличающихся от сделанной работы, и способствует усилению мотивации. Положительной стороной этого вида контроля является возможность поощрения за успешно выполненную работу.

ВОПРОС 30.

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ,
ЕЕ СОСТАВ И НАЗНАЧЕНИЕ.

ВОПРОС 31.

ВИДЫ СВЯЗЕЙ В ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУРАХ административного УПРАВЛЕНИЯ.
ЭЛЕМЕНТЫ И ЗВЕНЬЯ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ.

ОТНОШЕНИя МЕЖДУ ОРГАНАМИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИя РЕАЛИЗУЮТСя чЕРЕЗ СВяЗИ
ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И РАБОТНИКОВ. ОТНОШЕНИя УПРАВЛЕНИя ВНЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СВяЗЕЙ
НЕВОЗМОЖНЫ.
Спонтанные связи, не обусловленные упорядоченными отношениями, не обеспечивают достижение целей системы. Поскольку каждая связь требует затрат энергии или ресурсов, то наличие связей, нерегулируемых упорядоченными отношениями, приводит к снижению эффективности функционирования системы.

Связи:
По природе возникновения: прямые и обратные.
По направлению, обусловленному взаимным расположением органов управления в структурной иерархии: горизонтальные и вертикальные.
По характеру воздействия органов друг на друга: линейные функциональные.

От того, как складываются в системе отношения и связи между ее органами в значительной мере зависит распределение выполняемых ими функций. Следует разделять понятия функций управления и функций отдельных органов управления. Если содержание и объем функций управления системой стабильны по отношению к структуре и зависят от содержания и структуры целей системы, а также применяемых технических средств и методов управления, то их разделение между подразделениями и работниками непосредственно связано с упорядоченностью отношений и связей.
Все подразделения аппарата управления называются звеньями организационной структуры.
Важно не смешивать понятия «уровень» и «звено» и точно определять, к какому уровню управления относится каждое звено. Поэтому правомерно употреблять термины «звенья среднего(высшего) уровня управления» и избегать терминов «высшее звено управления», где смешаны оба понятия, а также не употреблять термин типа «двухзвенная структура».

ОТНОШЕНИЯ и СВЯЗЬ – разные понятия.
Отношения – свойство каждой пары взаимодействующих элементов, обусловленное их целями и ролями в процессе принятия решений, которое определяет характер влияния элементов друг на друга при их целенаправленном функционировании.
Связь – как форма проявления отношений в системе управления представляет собой процесс целенаправленного обмена элементов информацией, носителями или генераторами которой они являются.
Состав связей компонентов системы, классифицированных по характеру и содержанию и действующих соответственно сложившемуся в структуре распределению полномочий, характеризует ОРГАНИЗАЦИЮ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ.
Последовательность упорядоченных связей, скоординированная по отношению к целям системы и структуре процесса принятия решений, определяет
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ МЕХАНИЗМ УПРАВЛЕНИЯ.
Состав связей объективно вытекает из целей системы управления, свойств ее органов и характера отношений между ними.
Последовательность связей может быть достаточно разнообразной и зависит от субъективного выбора и объективных условий (ограничения ресурсов, внешние воздействия).
Органы могут находиться в отношениях: соподчинения – принадлежат одному уровню структуры; распорядительства – подчинения (принадлежат разным уровням).

ВОПРОС 32.

МЕТОДЫ И ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ.

СТРУКТУРА – СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,
ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.
Организационную структуру управления можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей системы.
Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций, факторов внешней и внутренней среды.
В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Все элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.
Звено или отдел управления – это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.
Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии – связи по вертикали – носят явно выраженный характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая верхним.
Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.
Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур – также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.
В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она обеспечивает.
Таким образом, давая общую характеристику организационной структуры, можно выделить несколько положений, определяющих ее значимость: организационная структура фирмы обеспечивает координацию всех функций управления; структура организации определяет права и обязанности (полномочия и ответственность) на управленческих уровнях; от организационной структуры зависит эффективная деятельность фирмы, ее выживание и процветание; структура, принятая в данной конкретной фирме, определяет организационное поведение ее сотрудников, т. е. стиль управления и качество труда коллектива.
Организационные структуры имеют большое число видов и форм. Остановимся на двух более общих классификациях организационных структур.
Первое разделение: формальные и неформальные ОС. Формальная структура – это структура, выбранная и установленная менеджерами высшего уровня путем соответствующих организационных мероприятий, приказов, распределения полномочий, правовых норм и пр. Неформальная структура неподвластна приказам и распоряжениям. Она возникает на основе взаимоотношений членов коллектива, единства или противоречия их взглядов, интересов, целей и т. д.
Неформальная структура является отражением межличностных отношений в рамках формальной структуры.
Остановимся подробнее на втором виде разделения организационных структур
(формальных). Это понятия механистических и органических структур управления. С разной степенью точности все конкретные управленческие структуры могут быть отнесены к одному из названных типов. В основе такого деления лежит соотношение внутренних компонентов организационной структуры, позволяющее выявить сущность ее построения. В этом аспекте организационная структура определяется как сочетание следующих трех компонентов: сложности, формализации, централизации.
Первый компонент – сложность – означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.
Второй компонент – формализация – определяется степенью однотипности
(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней действует.
Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях управления принимаются решения.
На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой управления и т. д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности подчиненных и т. д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними положениями.
В зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов
– сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы: механистических и органических структур.
Механистическая организационная структура характеризуется большой сложностью, особенно большим числом подразделений по горизонтали; высокой степенью ответственности; ограниченной информационной сетью; низким уровнем участия всего управленческого персонала в принятии решений.
Органическая структура (органистическая), более простая, имеет широкую информационную сеть, менее формализована. Управление в органических структурах децентрализовано.
Таким образом, механистическая структура выступает как жесткая иерархия или пирамида управления. В отличие от нее органическая структура является гибкой, адаптивной формой управления. Для нее характерно небольшое число управленческих уровней, правил и инструкций, большая самостоятельность в принятии решений на низовых уровнях. Формы и стиль общения в органической структуре управления – партнерские, совещательные (в механистической это приказы и инструкции), для менеджеров характерна высокая общеобразовательная подготовка.
В литературе существует еще один термин для механистических структур – бюрократические. Естественно, он не включает полный набор негативных характеристик, с которыми он ассоциируется в повседневной жизни. Более того, как известно, немецкий социолог Вебер, который занимался разработкой этой модели менеджмента (начало 20 века), считал ее идеальной. Она была разработана для: удовлетворения запросов потребителя; создания равных условий для потребителя; увеличения рациональности и эффективности управленческих решений. Вебер видел возможность достижения поставленных целей за счет сведения до минимума личностного влияния того или иного руководителя на принятие решения, а также согласования всех конкретных решений с задачами организациями.
Идеальная, или бюрократическая структура, предложенная Вебером и распространившаяся затем не только на производственные, но и на общественные организации, включала следующие характеристики: специализацию труда, иерархию подчиненности, четкое определенные обязанности и ответственность, систему установленных правил и процедур, обезличивание отношений, продвижение по службе, основанное на квалификации служащего, централизацию власти, письменные отчеты. Все черты бюрократической структуры организации совпадают с данной выше характеристикой механистической структуры управления.
Более 50 лет эта модель являлась господствующей в менеджменте. В большей или меньшей степени она объединяет в себе наиболее распространенные до недавнего времени виды организационных структур фирмы: функциональные, линейные, линейно-штабные, дивизиональные. Эти структуры олицетворяют собой эпоху индустриального развития общества.
Однако в последние 20 лет, когда общественное производство развитых стран вступило в новую, информационную эру, западный менеджмент в значительной степени перестраивает свои структуры. Причем такая перестройка носит качественный характер. Многие организации для того, чтобы выжить в условиях обострившейся конкурентной борьбы, меняют свою стратегию и структуры. Все большее внимание привлекают структуры органического, адаптивного типа. Это матричные, программно-целевые, проектные, венчурные, инновационные, бригадные управленческие модели.
Принцип действия.
Механистические структуры функционируют подобно машине, механизму.
Структуры другого типа (органические) функционируют подобно живой клетке, организму.
Организации, имеющие неформализованные структуры управления, обеспечивают своим служащим большую свободу действий, а следовательно, и большие возможности выбора приемлемого для каждого человека поведения.

ВОПРОС 33.

ИЕРАРХИЧЕСКИЕ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ, ИХ ВИДЫ, ДОСТОИНСТВА
И НЕДОСТАТКИ.

ВОПРОС 34.

ФАКТОРЫ, ВЛИЯЮЩИЕ НА ФОРМИРОВАНИЕ СТРУКТУРЫ административного УПРАВЛЕНИЯ.

СТРУКТУРА – СОВОКУПНОСТЬ ЭЛЕМЕНТОВ, СВяЗЕЙ И ОТНОШЕНИЙ МЕЖДУ НИМИ,
ХАРАКТЕРИЗУЮЩИХ СИСТЕМУ КАК НЕчТО ЦЕЛОЕ.
Организационную структуру управления можно определить как совокупность управленческих органов, между которыми существует система взаимосвязей, обеспечивающих выполнение необходимых функций управления для достижения целей системы.
Таким образом, организационная структура управления исходит из ряда условий: целей, задач системы, производственных и управленческих функций, факторов внешней и внутренней среды.
В структуре управления выделяются следующие элементы: звенья (отделы), уровни (ступени управления) и связи – горизонтальные и вертикальные. Все элементы организационной структуры управления взаимосвязаны между собой.
Звено или отдел управления – это организационно обособленный, самостоятельный орган управления. Главным принципом его формирования является выполнение отделом определенной функции. Связи между отделами имеют горизонтальный характер.
Уровень управления можно определить как группу отделов, занимающую определенную ступень в управленческой иерархии. Связи между ступенями иерархии – связи по вертикали – носят явно выраженный характер последовательного подчинения, начиная с нижнего уровня и заканчивая верхним.
Структура объединяет человеческие и материальные ресурсы, упорядочивает связи между ними. Все структуры, независимо от их размера, имеют еще одно общее свойство: они формируются для достижения целей фирмы.
Однако каждая управленческая структура обладает и своими специфическими особенностями, которые в значительной мере влияют на поведение и эффективность деятельности людей. Создание структуры является самым важным элементом в организационной деятельности фирмы. Выбор эффективной методики департаментации и формирование всего комплекса организационных структур – также жизненно важный элемент в деятельности менеджерского корпуса даже процветающих фирм. Как правило, в таких фирмах при малейших признаках сбоев в функционировании высший менеджмент решает вопрос о необходимости реорганизации в управленческой структуре.
В теории западного менеджмента, основанной на концепциях организационного поведения, структура фирмы рассматривается как важнейший фактор, определяющий мотивы и формы поведения всего коллектива и отдельных его членов. В этом плане в организационную структуру включаются такие управленческие понятия, как соотношение ответственности и полномочий, делегирование полномочий, централизация и децентрализация, ответственность и контроль, нормы управляемости, организационная политика фирмы, модели управленческих решений, проектирование общих и индивидуальных заданий и некоторые другие. По существу речь идет о содержательной стороне структуры управления: каким целям она служит и какие управленческие процессы она обеспечивает.
Возникает вопрос: почему существует много видов структур, Этот вопрос можно поставить и в другом виде: какие факторы влияют на выбор той или иной структуры.
В теории западного менеджмента можно выделить три группы таких факторов.
1. Внутренние факторы:
- сложность;
- формализация;
- централизация;
- нормы управляемости.
2. Общие (внешние) факторы:
- стратегия организации;
- размер организации;
- технология (продукт);
- внешняя среда (сфера контроля).
3. Специальные факторы:
- эффект власти и контроля;
- компьютеризация информационных процессов.
Первая группа включает следующие характеристики менеджмента: сложность, формализацию, централизацию, нормы управляемости. Вторую группу факторов, влияющих на структуру и на ее выбор называют общими факторами. По отношению к первым они являются в определенной степени внешними, или исходными.
Именно они определяют изначальный выбор структуры. Это – стратегия фирмы, вид продукта или вид технологии, внешняя среда, размер организации.
Группа внешних факторов:
Первый компонент – сложность – означает степень дифференциации различных видов управленческой деятельности, в том числе ее функций (дифференциация по горизонтали и вертикали). Чем выше степень дифференциации, тем более сложной является организационная структура фирмы.
Второй компонент – формализация – определяется степенью однотипности
(утилизации) управленческих правил и процедур. Структура будет тем более формализованной, чем больше установленных сверху правил и процедур в ней действует.
Третьим показателем свойства организационной структуры фирмы является степень централизации (децентрализации) управления в ней. Она зависит от того, на каких уровнях управления принимаются решения.
На практике встречаются различные комбинации указанных компонентов, дающие большое разнообразие управленческих структур. Это могут быть структуры с ярко выраженными признаками сложности или с жесткой формой управления и т. д. И наоборот, это могут быть совсем простые организационные структуры с 2-3 уровнями подчинения, достаточно свободными формами деятельности подчиненных и т. д. Большое число структурных комбинаций лежит между этими двумя крайними положениями.
В зависимости от степени выраженности содержащихся в них трех компонентов
– сложности, формализации и централизации структуры делятся на две группы: механистических и органических структур.
К этим же показателям примыкает и характеристика «норма управляемости».
Под нормой управляемости (сферой контроля) понимается то число подчиненных, которыми может эффективно управлять один руководитель.
Традиционно считается, что один руководитель может управлять 5-7 людьми.
Однако проблема нормы управляемости не столь проста.
Концепция сферы контроля важна для классических теорий менеджмента, связанных с классическими функциональными структурами. От того, какое число служащих находится в подчинении, зависит построение структуры – количество уровней. Чем меньше норма контроля, тем больше должно быть уровней в этой структуре. Низкая норма контроля способствует более эффективной работе служащих в такой структуре. Но она требует большего числа руководителей и оказывается более дорогостоящей.
В современный период развития менеджмента все больше организаций увеличивают норму управляемости до 10-12 человек. Это связано с упрощениями линейной структуры или переходом на новые, адаптивные структуры.
Факторы второй группы являются исходными в выборе и формировании организационной структуры фирмы.
Теоретики менеджмента отдают предпочтение отношению «стратегия – структура».
3 вида стратегии: стратегия инноваций, стратегия на уменьшение затрат, стратегия, включающая черты первых двух.
Фирмы с инновационной стратегией имеют органическую неформализованную децентрализованную структуру. Фирмы со стратегией уменьшения затрат нуждаются в стабильности механистических структур. Третья категория фирм имеет смешанную структуру.
Влияние размера организации на ее структуру тесно связано с рассмотренными выше характеристиками. Большая организация имеет сложную структуру, большое число уровней и подразделений. Это – механистический тип структуры. Упрощение структуры может быть достигнуто путем интегрирования органических структур.
Между размером организации и централизацией существует обратная зависимость. В небольших фирмах управление централизовано и наоборот.
Влияние технологии производства на организационную структуру является первостепенным фактором. Структура менеджмента конкретной организации зависит от 2 характеристик технологии: степени рутинности (повторяемости) операций и вида продуктов.
Технологии, состоящие из стандартных операций, называются рутинными. Они применяются при массовом производстве товаров.
Технологии изготовления штучных товаров, включающие большое разнообразие операций, называются нерутинными. К нерутинным технологиям также относят сложные, усовершенствованные технологии производства высококачественных продуктов.
Фирмы с рутинной технологией имеют механистическую структуру, поскольку повторяемость способствует увеличению количества отделов по горизонтали и вертикали.
Для организаций с нерутинными технологиями применяются органические структуры.
Воздействие внешней среды на фирму изменчиво. Организации вынуждены осуществлять внутренние изменения, чтобы приспособиться к внешним факторам.
Распространенной является ситуация, когда фирмы действуют в условиях реактивно – оперативных изменений внешней среды. Чтобы выжить в таких условиях, фирмы вынуждены уделять большое внимание развитию адаптивных внутренних структур. И чем менее предсказуема, более динамична и сложна окружающая среда, тем больше механистические структуры заменяются на органические.
Фактор «власть – контроль» имеет свою специфику. Выбор той или иной структуры в таком случае является результатом внутрифирменной борьбы за власть (контроль), когда менеджеры больше заботятся об интересах своих отделов, чем фирмы.
Воздействие фактора «власть – контроль» настолько велико, что оно является причиной того, что большое количество фирм имеет механистические структуры, которые легче контролировать и которыми легче управлять.

ВОПРОС 35.

СОВРЕМЕННЫЕ ТИПЫ ОРГСТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ (ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ СТРУКТУРЫ),
ИХ ПРЕИМУЩЕСТВА И ТРУДНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ.

ПРОЕКТНЫЕ И МАТРИЧНЫЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ.
Иерархические организационные структуры (ОС) основаны на традиционном подходе к управлению как структуре, которая создана, чтобы координировать и контролировать деятельность персонала фирмы. Осуществляется эта задача главным образом по вертикали – приказы, правила, постановления идут сверху вниз. Руководитель отдела в крупной бюрократической организации имеет массу обязанностей и одновременно отвечает за несколько видов работы, за несколько проектов. Если выполняемые его сотрудниками проекты небольшие и каждый из них не требует высоких затрат, то руководитель отдела способен справиться с общим руководством.
Но если речь идет о крупных проектах и их реализация требует больших материальных и человеческих ресурсов, то возникает необходимость в создании специальной управленческой структуры по руководству этим проектом. Такая структура получила название проектной. Она называется также программно- целевой. Разновидностью и развитием этой структуры является матричная или клеточная организационная структура. Обе они относятся ко второму виду структур – органических (адаптивных).
Проектная (программно-целевая) структура. Это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Она образуется внутри функционального подразделения. Ее члены – высококвалифицированные специалисты различных областей, собранные вместе для осуществления сложного проекта. Когда проект завершен, группа распускается: часть специалистов уходит на прежние места в этом или других отделах, часть специалистов переходит в новую проектную команду. Особенностью такой структуры является то, что сотрудники подчиняются одновременно двум руководителям – руководителю проекта и руководителю отдела, в рамках которого эта группа работает. Многие фирмы создают такие структуры, чтобы сконцентрировать внимание и усилия на разработке особо важных новых технологий, продуктов и т. п., т. е. на инновациях.
Существенной особенностью организационного процесса в проектной структуре является установление как правило более тесных и дружеских связей в коллективе, чем в постоянных отделах. В группе могут наблюдаться заметные дифференциации в зависимости от значимости выполняемых элементов работы, но такое различие обычно устанавливается с учетом способностей членов коллектива, а не путем формального назначения. В целом профессиональные и человеческие отношения внутри группы организуются таким образом, чтобы каждый сотрудник приносил наибольшую пользу.
В литературе встречается еще одно название проектных (программно-целевых) структур – адхократические организационные структуры. Термин происходит от латинского ad hoc, что означает специальный, созданный для данной цели.
История создания и названия адхократических групп относится к периоду 2 мировой войны, когда возникла острая необходимость в осуществлении сложных военных проектов в короткие сроки и часто с большой степенью секретности работ. Типичный пример такой структуры – работа коллектива американских ученых над проектом создания атомной бомбы (проект «Манхеттен»). Группа была изолирована от общества – находилась в пустыне, в недоступном месте и подчинялась полностью отвечающему за проект менеджеру. Такого же рода адхократические структуры, естественно, существовали и в СССР.
В гражданской индустрии адхократические структуры возникли первоначально в аэрокосмонавтике и в ряде других областей, связанных с разработкой принципиально новых идей.
В современном менеджменте чаще используются термины «проектный» и
«программно-целевой». Жесткие условия деятельности членов таких групп, характерные для экстремальной обстановки, в значительной мере сменились на партнерские, достаточно свободные взаимоотношения в процессе работы.
Современные проектные структуры почти не формализованы, не имеют строгой иерархии подчиненности, отличаются хорошей адаптивностью к изменениям извне.
Матричная структура. Развитием проектных структур является получившая широкое распространение матричная структура. Она представляет собой комбинацию двух видов департаментации: по функциям и по продукту.
Матричные структуры появились в 50-60-х гг. В небольших по размеру авиакосмических фирмах США. Они были слишком малы, чтобы эффективно использовать чисто проектную структуру. Были проведены эксперименты по наложению проектной структуры на функциональную. Полученная схема имеет вид матрицы, состоящей из клеток. Ряд исследователей называет такую структуру клеточной.
В матричной структуре имеется двойное подчинение: руководителю отдела
(функциональная линия) и руководителю проекта (менеджеру по проету).
Последний отвечает за интеграцию всех видов деятельности по данному проекту, за стратегию проекта и за результаты работы. В его распоряжение передаются финансовые ресурсы. Руководитель функционального отдела принимает участие в организации работы, контролирует ход работы, сроки и осуществляет реализацию или продажу продукта. Такова общая формула разделения полномочий. Ее конкретные варианты бывают разнообразными, возможны экстремальные случаи и конфликты, необходимое равновесие властей может нарушаться за счет «захвата власти» только одной из сторон: функциональным руководителем или ответственным за проект.
У менеджеров в матричных организациях сложная жизнь. Хотя они отвечают за свои проекты, они часто не имеют формальной власти над людьми, работающими в их командах. Такое случается даже чаще, чем в бюрократических организациях. Как им приходится руководить, В организациях их часто называют «вдохновителями». Иными словами, их деятельность сводится к созданию обстановки энтузиазма в группе и передаче информации, а также поддержанию микроклимата. Они вдохновляют команду, но никогда не имеют реальной власти над своими подчиненными. Эта реальная власть принадлежит функциональной структуре.
Матричная структура имеет ряд очевидных преимуществ. Она дает возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям деятельности фирмы; позволяет осуществлять эффективное балансирование между запросами потребителя и необходимостью экономии ресурсов; способствует поддержанию прямых контактов между специалистами, прямому доступу к необходимой информации; ослабляет бюрократические тенденции внутри отдела через линейное подчинение ученых и специалистов; как правило, увеличивает мотивацию деятельности за счет более демократичных норм поведения, чем это принято в функциональной структуре.
В то же время матричная структура имеет свои недостатки. Она представляет собой довольно сложную структуру, способную породить различные конфликтные ситуации из-за нечеткого определения реальных полномочий ее руководителей.
Мы упоминали это факт выше как факт возможной борьбы за власть между функциональными руководителями и руководителями проектов. Такая неясность может приводить к стрессам не только руководителей, но и людей, работающих в их подчинении. Комфорт бюрократической предсказуемости может смениться в организации с матричной структурой на ощущение незащищенности и дополнительные трудности в работе и жизни.
Сложность и возможная конфликтность в матричной структуре являются настолько серьезным недостатком, что побудили многие фирмы пересмотреть в последнее время свое отношение к ним. Менеджмент развитых стран ищет новые, более простые формы органических структур.
Исследования в практике западного менеджмента показали, что использование проектных и матричных структур целесообразно при следующих условиях: разрабатываемый проект должен быть уникальным. Работа над ним не должна носить рутинный характер; частая смена ассортимента или технологии; работа группы над проектом должна вестись ограниченное время. Как только продукт поступает в серийное производство, он передается уже в обычные функциональные отделы; решение проблемы осуществляется за счет общих усилий и способностей членов группы.

ВОПРОС 37.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИвИДУАЛЬНЫХ РАБОЧИХ МЕСТ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИЯ.

ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ ИНДИВИДУАЛЬНЫХ РАБОчИХ МЕСТ В АППАРАТЕ УПРАВЛЕНИя:
1. принцип соответствия функций, задач и обязанностей физическим возможностям работника;
2. принцип надлежащей деятельности, т. е. точная деятельностная характеристика;
3. принцип определения показателей;
4. принцип значимости;
5. принцип равномерности стимулов и санкций;
6. принцип самовыражения.

ВОПРОС 39.

ПОНЯТИЕ О ДИСФУНКЦИИ В административном УПРАВЛЕНИИ.

ФУНКЦИя – НЕОТЪЕМЛЕМОЕ СВОЙСТВО СИСТЕМЫ, СПЕЦИФИчЕСКИЙ ВИД УПРАВЛЕНчЕСКОЙ
ДЕяТЕЛЬНОСТИ, ПРЕДНАЗНАчЕННЫЙ ДЛя ДОСТИЖЕНИя СИСТЕМОЙ СВОИХ ЦЕЛЕЙ.
Соответственно, дисфункция – свойство системы, приводящее к дезориентированию, разрушению организации, рассогласованию работы ее внутренних элементов.
Любая функция может выступать в качестве дисфункции.
При этом дисфункция не всегда наносит вред системе, иногда она позволяет перейти системе в более эффективное состояние.

Принцип Ле-Шателье – если на любую систему, находящуюся в устойчивом состоянии, подействует внешнее возмущение, то в системе произойдут такие изменения, которые уменьшают результат его действия и вернут систему в устойчивое состояние.
Если организационная культура организации не соответствует организационной структуре, то структура выступает в качестве дисфункции.
Также в качестве дисфункции может выступать нарушенная коммуникация.

Страницы: 1, 2, 3