Организация системы мотивации и стимулирования труда персонала гостиницы "Метрополь"

Расчетный или финансовый отдел также принимает уча-стие в этой совместной работе. Кроме оплаты приобретае-мых продуктов и различного оборудования, запрашиваемых кухней, эти отделы вместе работают над составлением бюд-жетов, прогнозов, расходов и процедур, ответственных над контролем цен. Говоря проще, чтобы получить выгоду из всего предприятия, необходимо учесть расходы на приобре-таемую пищу и рабочую силу, плюс всякие непредвиденные расходы. На кухне, где контроль расходов скоропортящих-ся продуктов и неучтенных требований потребителей имеет особое значение, достижение выгодного результата являет-ся непростой задачей.

В гостинице Метрополь имеются стюарды, которые начинают свою работу во второй поло-вине дня. В обязанности стюардов входит обеспечение каждого номера свежими полотенцами, придание номеру нарядного вида, а также установка убирающейся кровати при необходимости. Характеристика персонала приведена в табл. 6 и 7, а так же рис. 4 и 5.

Таблица 6.

Половозрастная характеристика персонала 2001года

Рис.4. Возрастная характеристика персонала

Таблица 7

Образовательная характеристика персонала

Рис. 5 Образовательная характеристика персонала

Обеспеченность трудовыми ресурсами характеризуется данны-ми, приведенными в аналитической таблице 8.

По данным таблицы видно, что план по численности персонала перевыполнен на 0,24%, однако план выполнен неравномерно: по чис-ленности служащих план недовыполнен на 1,08%, по численности спе-циалистов--недовыполнен на 1,53%. При проведении анализа изучается структура персонала, для чего составляется аналитическая таблица 9.

Таблица 8

Обеспеченность трудовыми ресурсами

Данные таблицы показывают, что в общей структуре численно-сти работающих возросла доля специалистов (до 15,69% с 15,03% в предыдущем периоде). Доля рабочих и руководителей сократилась. Снижение численности при одновременном росте объема услуг свиде-тельствует об использовании интенсивных факторов развития.

Таблица 9.

Изменение структуры трудовых ресурсов

Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. Гостиница является четко отрегулированным механизмом, всякие неполадки в работе которого исключенны.

Эта модель обеспечивает слаженную четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели в гостинице Метрополь: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы - это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором. В нем предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников.

1. Показатели премирования работников гостиницы Метрополь:

1.1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работ-ника должностной инструкцией.

1.2. Соблюдение трудовой дисциплины.

1.3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

1.4.Соблюдение требований техники безопасности и противопожар-ной безопасности.

1.5. Бережное отношение к имуществу Предприятия.

1.6. Качественное обслуживание клиентов Предприятия.

1.7. Коммуникабельность.

1.8. Инициативность.

1.9. Повышение квалификации.

1.10. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

П. Порядок премирования работников гостиницы Метрополь.

2.1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учет выполнения подчиненными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2.2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники гостиницы Метрополь по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

Предложения о премировании и депремировании работников руководи-тели служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

2.4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора гостиницы Метрополь.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

велик фактор субъективной оценки,

работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности,

размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Руководству гостиницы желательно пересмотреть принцип формирования премии.

Гораздо эффективнее повышает мотивацию принятая программа социального обеспечениясотрудников. Она, в частности включает:

- бесплатное питание

- униформа, чистка

- отпуск 30 календарных дней

- медицинское обследование - 1 раз в год,

- стоматологический профилактический осмотр - 1 раза в год

- рождественский вечер

- поощрение к годовщине открытия гостиницы

- путевки в санатории, пионерские лагеря

- профессиональное обучение

- обучение и развитие по программам международного гостиничного сервиса.

Через 3 месяца работы выплачивается ежемесячная премия - до 50% должностного оклада

Через 6 месяцев работы предоставление бесплатного номера в гостиницах IHC - 5 ночей + 20% скидка на питание, перемещения в другие службы на другие должности.

Через 12 месяцев - премия по итогам работы за год.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

3.2. Предложения по совершенствованию системы повышения мотивации персонала и их эффективность

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице Метрополь, можно сформулировать ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Структура управления

В предлагаемой структуре управления произведены следующие изменения:

введена должность директора по персоналу, которому подчинен отдел управления человеческими ресурсами (бывший отдел кадров) и служба режима т.к. сорганизация режимных мероприятий -это тоже, в основном, кадровая работа;

введена должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга, который необходимо создать на базе коммерческой службы;

упразднена должность главного экономиста, а экономический отдел введен в подчиненность финансового директора;

введена должность технического директора, функциональной обязанностью которого будет проведение политики технического раззвития гостиницы и организация бесперебойного функционирования систем жизнеобеспечения гостиницы и создание безопасных условий труда. Для осуществления указанных функций в его структуру необходимо передать все вспомогательные службы и технических специалистов, которые сейчас находятся в структурах других руководителей.

Система материального стимулирования

Опираясь на изложенное выше можно сформулировать ряд рекомендаций по совершенствованию системы премирования.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее.

сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ;

необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Повышение удовлетворенности трудом

Удовлетворение как индивидуальных, так и соци-альных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуально-го труда, а второй связан с изменениями в организаци-онном контексте.

Основными методами реструктуризации индивиду-ального труда являются:

ротация - движение сотрудни-ков с одного места работы на другое, из одного депар-тамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах,

горизонталь-ное увеличение круга выполняемых работ и задач пер-сонала с помощью комбинации нескольких взаимосвя-занных друг с другом работ одного и того же уровня,

обогащение труда - вертикальное расширение с помо-щью увеличения обязанностей и возможностей для даль-нейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих фун-кций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персо-нала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из служ-бы размещения в ресторан помогает работникам полу-чить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая неже-лательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии гостеприимства из-за того, что оно не может обеспе-чить достаточного уровня внутренней удовлетвореннос-ти работой и должным образом развивать трудовые на-выки работников. Последние в нем видят скрытое уве-личение обязанностей и задач, а также причину для уве-личения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслужива-нии разных мероприятий в отеле. Если раньше оказыва-емые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обяза-ны оказать полное обслуживание даже не одному посе-тителю, а отдельной малой группе участников мероп-риятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого кон-такта с клиентами, снижая роль вмешательства руко-водства в их работу. Например, внедрение соответствующая система для гор-ничных. Руководству в этой системе необходимо проводить только пробную выборочную проверку их работы.

Применение всех этих методов может оказаться эф-фективным и полезным, если их применять система-тично и нехаотично.

В подходе, связанном с организационными измене-ниями, основное внимание необходимо уделить эффективному использованию человеческих ресурсов, развитию навы-ков и организационным функциям с применением в основном методов так называемых автономных рабочих групп - маленьких групп служащих, обязанных само-стоятельно организовать и регулировать свою работу, но имеющих большую степень свободы действий и выбора. Например, предоставление участка труда, т. е. опреде-ленного количества номеров для уборки группе горнич-ных, которые несут ответственность за свой участок, а внутри группы сами разделяют обязанности, здесь не-малое значение будет имеет также и стиль менеджмента - обеспечение атмосферы доверия со стороны менеджеров.

Обучение персонала

Особенности деятельности ресторана, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой ресторана:

индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику;

групповая (бригадная) - объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Должностные инструкции

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

Рациональное разделение труда;

Правильный подбор кадров, их расстановка и использование;

Укрепление служебной дисциплины в организации;

Повышение эффективности деятельности организации;

Специальные:

Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников;

Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта;

Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкция является своеобразным мотиватором при для продвижения работника по карьерной лестнице и следовательно стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

В качестве примера приведем должностные инструкции шеф-повара и метрдотеля.

Должностная инструкция заведующего производством (шеф-повара)

I. Общие положения

1. Заведующий производством (шеф-повар) относится к категории руководителей.

2. На должность заведующего производством (шеф-повара) назнача-ется лицо, имеющее высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 3 лет или среднее профессиональное образование и стаж работы по специальности не менее 5 лет.

3. Назначение на должность заведующего производством (шеф-пова-ра) и освобождение от нее производится приказом директора предприя-тия общественного питания.

4. Заведующий производством (шеф-повар) должен знать:

4.1. Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся вопросов работы предприятий общественного питания.

4.2. Организацию и технологию производства.

4.3. Ассортимент и требования к качеству блюд и кулинарных изделий.

4.4. Основы рационального и диетического питания.

4.5. Порядок составления меню.

4.6. Правила учета и нормы выдачи продуктов.

4.7. Нормы расхода сырья и полуфабрикатов.

4.8. Калькуляцию блюд и кулинарных изделий и цены на них.

4.9. Стандарты и технические условия на продукты, сырье и полуфаб-рикаты.

4.10. Правила и сроки хранения продуктов, сырья и полуфабрикатов.

4.11. Виды технологического оборудования, принцип работы, техни-ческие характеристики и условия его эксплуатации.

4.12. Экономику общественного питания.

4.13. Организацию оплаты и стимулирования труда.

4.14. Основы предприятия труда.

4.15. Законодательство о труде.

4.16. Правила внутреннего трудового распорядка.

4.17. Правила и нормы охраны труда, техники безопасности, произ-водственной санитарии и противопожарной защиты.

5. Заведующий производством (шеф-повар) подчиняется непосред-ственно директору ресторана.

6. На время отсутствия заведующего производством (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное в установленном по-рядке, которое приобретает соответствующие права и несет ответствен-ность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

П. Должностные обязанности

Заведующий производством (шеф-повар):

1. Осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятель-ностью подразделения предприятия общественного питания.

2. Направляет деятельность трудового коллектива на обеспечение рит-мичного выпуска продукции собственного производства требуемого ас-сортимента и качества в соответствии с производственным заданием.

3. Проводит работу по совершенствованию организации производ-ственного процесса, внедрению прогрессивной технологии, эффектив-ному использованию техники, повышению профессионального мастер-ства работников в целях повышения качества выпускаемой продукции.

4. Составляет заявки на необходимые продовольственные товары, полуфабрикаты и сырье, обеспечивает их своевременное получение со склада, контролирует сроки, ассортимент, количество и качество поступ-ления и реализации продуктов.

5. Обеспечивает на основе изучения спроса потребителей разнообра-зие ассортимента блюд и кулинарных изделий, составляет меню.

6. Осуществляет постоянный контроль за технологией приготовления пищи, нормами закладки сырья и соблюдением работниками санитарных требований и правил личной гигиены.

7. Осуществляет расстановку поваров и других работников произ-водства.

8. Составляет график выхода поваров на работу.

9. Проводит бракераж готовой пищи.

10. Организует учет, составление и своевременное представление от-четности о производственной деятельности, внедрение передовых при-емов и методов труда.

11. Контролирует правильность эксплуатации оборудования и других основных средств.

12. Проводит инструктаж по технологии приготовления пищи и дру-гим производственным вопросам.

13. Контролирует соблюдение работниками правил и норм охраны труда и техники безопасности, санитарных требований и правил личной гигиены, производственной и трудовой дисциплины, правил внутренне-го трудового распорядка.

14. Проводит работу по повышению квалификации работников.

III. Права

Заведующий производством (шеф-повар) вправе:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия об-щественного питания, касающимися его деятельности.

2. Вносить предложения по совершенствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструкцией обязанностями.

3. В пределах своей компетенции сообщать непосредственному руко-водителю о всех выявленных в процессе своей деятельности недостатках и вносить предложения по их устранению.

4. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразде-лений предприятия к решению задач, возложенных на него (если это пре-дусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет -- то с разрешения директора предприятия).

5. Подписывать и визировать документы в пределах своей компе-тенции.

6. Вносить на рассмотрение руководства предприятия представления о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников предприятия; предложения о поощрении отличившихся ра-ботников, наложении взысканий на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

7. Требовать от администрации предприятия оказания содействия в исполнении его должностных обязанностей и прав.

IV. Ответственность

Заведующий производством (шеф-повар) несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должност-ных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструкцией, -- в пределах, определенных действующим трудовым законодатель-ством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе осуществления своей деятельности, -- в пределах, определенных действующим административ-ным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федера-ции.

3. За причинение материального ущерба - в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Должностная инструкция администратора зала (метрдотеля)

I. Общие положения

1. Администратор зала относится к категории специалистов.

2. На должность администратора зала назначается лицо, имеющее сред-нее профессиональное образование без предъявления требований к стажу работы или начальное профессиональное образование и стаж работы по специальности в системе общественного питания не менее 2 лет.

3. Назначение на должность администратора зала и освобождение от нее производится приказом директора ресторана.

4. Администратор зала должен знать:

4.1. Постановления, распоряжения, приказы, другие руководящие и нормативные документы вышестоящих и других органов, касающиеся предприятия общественного питания.

4.2. Правила производства и реализации продукции (услуг) обществен-ного питания.

4.3. Организацию производства и управления предприятием обществен-ного питания, задачи и функции его подразделений.

4.3. Правила и методы организации процесса обслуживания посетителей.

4.4. Ассортимент реализуемых услуг.

4.5. Основы маркетинга.

4.6. Экономику общественного питания.

4.7. Порядок ценообразования.

4.8. Принципы планировки и оформления помещений, витрин, орга-низации рекламы.

4.9. Основы эстетики, этики, психологии и правила обслуживания посетителей.

4.10. Передовой отечественный и зарубежный опыт организации об-щественного питания и обслуживания посетителей.

4.11. Права и обязанности работников предприятия и режим их работы.

4.12. Организацию оплаты и стимулирования труда.

4.13. Законодательство о труде.

4.14. Правила внутреннего трудового распорядка.

4.15. Правила и нормы охраны труда.

5. Администратор зала подчиняется директору ресторана

6. На время отсутствия администратора зала (отпуск, болезнь, пр.) его обязанности исполняет лицо, назначенное приказом директора предприя-тия. Данное лицо приобретает соответствующие права и несет ответствен-ность за надлежащее исполнение возложенных на него обязанностей.

П. Должностные обязанности

Администратор зала:

1. Обеспечивает работу по эффективному и культурному обслужива-нию посетителей ресторана, созданию для них комфортных условий.

2- Консультирует по вопросам предоставления услуг посетителей, обес-печивает их ознакомление с ассортиментом имеющихся в наличии блюд и напитков.

3. Осуществляет контроль за рациональным оформлением зала, барных стоек, витрин, и т.д.

4. Обеспечивает чистоту и порядок в зале.

5. Контролирует прием заказов официантами от посетителей.

6. Осуществляет проверку выписанных счетов и производство расче-тов с посетителями.

7. Принимает меры к предотвращению и ликвидации конфликтных ситуаций.

8. Рассматривает претензии, связанные с неудовлетворительным об-служиванием посетителей, и проводит соответствующие организацион-но-технические мероприятия.

9. Принимает заказы и разрабатывает планы проведения и обслужи-вания юбилейных торжеств, свадеб, банкетов.

10. Контролирует соблюдение работниками предприятия трудовой и производственной дисциплины, правил и норм охраны труда, техники безопасности, требований производственной санитарии и гигиены.

11. Информирует руководство предприятия об имеющихся недостат-ках в обслуживании посетителей, принимает меры к ликвидации этих недостатков.

12. Осуществляет контроль за исполнением работниками указаний руководства предприятия.

13. Выполняет отдельные служебные поручения своего непосредствен-ного руководителя.

III. Права

Администратор зала вправе:

1. Знакомиться с проектами решений руководства предприятия, ка-сающимися его деятельности.

2. Вносить на рассмотрение руководства предложения по совершен-ствованию работы, связанной с предусмотренными настоящей инструк-цией обязанностями.

3. В пределах своей компетенции сообщать директору ресторана о всех выявленных в процессе осуществления должностных обязанностей недостатках в деятельности предприятия (его структурных подразделени-ях) и вносить предложения по их устранению.

4. Привлекать специалистов всех (отдельных) структурных подразде-лений к решению задач, возложенных на него (если это предусмотрено положениями о структурных подразделениях, если нет -- то с разреше-ния руководства).

5. Требовать от администрации предприятия оказания содействия в исполнении его должностных обязанностей и прав.

Администратор зала несет ответственность:

1. За ненадлежащее исполнение или неисполнение своих должност-ных обязанностей, предусмотренных настоящей должностной инструк-цией, -- в пределах, определенных действующим трудовым законодатель-ством Российской Федерации.

2. За правонарушения, совершенные в процессе своей деятельности, -- в пределах, определенных действующим административным, уголовным и гражданским законодательством Российской Федерации.

3. За причинение материального ущерба -- в пределах, определенных действующим трудовым и гражданским законодательством Российской Федерации.

Мероприятия по совершенствованию системы мотивации труда никаких капитальных и иных затрат для своего внедрения не требуют.

Не существует точных аналитических методов для определения конкретных величин роста производительности труда от мероприятий по совершенствованию системы мотивации. Поэтому определение темпов роста производительности труда производится экспертным (оценочным) методом.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и , как следствие условное сокращение численности работников. Исходя из этого мы можем определить ожидаемое условное высвобождение численности и экономию фонда оплаты труда.

Для проведения расчета будем иметь ввиду, что планом на 2002 год предусмотрено увеличение объема реализации услуг (ДО) на 3,6 млн.дол., средняя заработная плата (Зср) составляет 234 дол. в месяц и производительность труда (Пбаз) одного работающего в 2001 году - 130,44 тыс.дол

Условное высвобождение численности

ДТ = ДО / Пбаз = 3600 /130,44= 27,6 = 28 чел.

Экономия фонда оплаты труда

ДФ = ДТ х = 234*12 *28 = 78,624 тыс. дол.

На основании произведенных расчетов можно судить о положительном влияние предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Стимулирование труда - это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно.

Стимулирование труда - довольно сложная процедура. Существуют определенные требования к его организации: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность.

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов.

В выполненной работе рассмотрена система мотивации персонала в гостинице Метрополь

Гостиница Метрополь по организационно-правовой форме является совместным предприятием, она входит в гостиничную цепь «Inter-Continental Hotels» (Великобритания). Правовой основой деятельности гостиницы является Учредительный договор и Устав.

Учредительные документы разработаны в полном соответствии с законодательством Российской Федерации.

История создания гостиницы уходит в конец XIX столетия, в период бурного раз-вития предпринимательства, широ-кого меценатства в серебряный век развития русского искусст-ва, рождения нового художе-ственного стиля, получившего всемирное известное название Русский Модерн.

История создания гости-ничного комплекса в Москве связа-но с именем Саввы Ивановича Мамонтова, который был одним из самых удачливых предпринима-телей России на грани 19 и 20 сто-летий.

В 1899 г. объявляется конкурс на проект фасада возводимого здания и проект архитектора В. Ф Валькотта получил право воплотиться в действительность.

На протяжении многих лет здание Метрополя верой и правдой служило людям и, наконец, в 1986 году здание было поставлено на капитальный ремонт.

В 1991 году после реставрации состоялось открытие Метрополя - первой в России пятизвездочной гостиницы.

Последние годы экономическое состояние гостиницы стабильно, развитие динамично.

Проведенный анализ структуры управления показал, что в обязанности директора гостиницы Метрополь входит не только курирование директоров-замов по различным отраслям управления, но и непосредственное управление жизненноважными отделами гостиницы: отделом кадров, коммерческой службой, службой режима, отделом снабжения.

В непосредственном подчинении директоров находятся их заместители и некоторые нижестоящие службы и отделы.

Определяя тип управления гостиницей Метрополь, следует подчеркнуть, что гостиница является сама по себе крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Бюрократический тип структуры управления, принятый в гостинице, не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).

По этому одним из важнейших шагов, которые необходимо предпринять руководству гостиницы - это совершенствование структуры управления.

Премирование работников гостиницы осуществляется на основании Положения о премировании, утвержденного Генеральным директором.

Анализируя приведенные выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее: велик фактор субъективной оценки, работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности, размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы гостиницы со времен нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

Существенным недостатком в работе с персоналом представляется отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких крупных предприятиях гостеприимства, как гостиница Метрополь, мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

На основании проведенного анализа действующей системы мотивации персонала в гостинице Метрополь, сформулирован ряд предложений, направленных на ее совершенствование.

Предложено произвести изменения: в структуре управления

Так предложено ввести должность Директора по персоналу, должность коммерческого директора, которому подчинены отдел снабжения и отдел маркетинга и т.д.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно: премии работник должен не лишаться, а зарабатывать ее, свести к минимуму субъективизм в оценке качества работа персонала, сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования и долю каждого показателя в нем.

Дан еще ряд предложений, связанных с организацией труда.

Предложенные меры по совершенствованию методов мотивации труда могут дать прирост его производительности и , как следствие условное сокращение численности работников. Исходя из этого мы определили ожидаемое условное высвобождение численности - 28 человек и экономию фонда оплаты труда - 78,624 тыс. дол.

На основании произведенных расчетов можно судить о положительном влияние предложенных мероприятий на экономические показатели предприятия.

ЛИТЕРАТУРА

Акбердин Р.З., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры, функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений предприятий при формах хозяйствования: Учеб. пособие. - М.: ГАУ, 1993.

Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства. -М.: Аспект-Пресс, 1995.

Бабкина А.О. Основы менеджмента гостиниц. - СПб., 1999.

Бобина Д.Б. Туризм в странах Западной Европы. - М., 1998.

Гиляровский В.А. Москва и москвичи. - Минск, 1981.

Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для вузов. М., 1994.

Гостиничное хозяйство России в 1997 году // Турбизнес. - 1998. - № 7.

Гостиницы Москвы: Справочник. - М., 2000.

Завьялов А.П. Гостиничный бизнес в России. - М., 1999.

Квартальнов В.А. Иностранный туризм. - М., 2000.

Комплексный отчет о прохождении заграничной производственной практики студентов. - Челябинск,1996.

Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.

Лесник А.Л., Смирнова М.Н. Перспективы российской гостиничной индустрии: Москва на острие прорыва // Пять звезд. - 2000. - № 2.

Менеджмент организации: Учеб. пособие / Под редакцией З.П. Румянцевой и Н.А. Саламатина. - М.: Инфа-М, 1995

Маркетинг в сфере услуг: учеб. пособ. / Оганесян Е.О. - СПб., 2000.

Никольский Н.М. Исторический очерк Москвы. - М., 1997.

Николаев А.Л. Менеджмент и маркетинг в организациях обслуживания населения. - М., 1996.

Некоторые аспекты функицонирования индустрии туризма / Под ред. Лесника А.Л. - М., 1998.

Новиков Н.Н. Основы гостиничного маркетинга. - М., 1998.

Организация и управление гостиничным бизнесом / Под ред А.Л. Лесника и др. - М., 2000.

Паркинсон, С. Нортког, Рустомжи М.К. Искусство управления. Лениздат, 1992.

Парад отелей.2002, № 1(10)

Первые гостиничные правила на Руси // Отель. - 1998. - № 5.

Попов ДИ. Гостиничный бизнес в России. - М., 1999.

Пушкарев С.Г, Обзор русской истории. - М., 1998.

Райсс М. Оптимальная сложность управленческих структур // Проблемы теории и практики управления. - 1994. - №5

Румянцева З.П. Менеджмент организации. - М., 1997

Савельев И.М. История гостиничного бизнеса в России и за рубежом // Гостиницы и их гости: дайджест. - М., 1999.

Современный менеджмент: принципы и правила. Дайджест, Н. Новгород, ИКЧП, 1992

Чернышев А.В. Основные направления формирования политики по развитию туризма. - М., 1998.

Чернышев А.В. Пути и методы совершенствования управления муниципальными гостиницами г. Москвы. - М., 1998.

Рис. 2. Существующая структура управления гостиницей Метрополь

Рис.6. Предлагаемая структура управления

Страницы: 1, 2, 3